Valores de tres empresas de más de 100 años en Centroamérica

Por Daniel Zueras Colabor&oacute;: <strong style='box-sizing: border-box; margin: 0px auto; padding: 0px; border: 0px; outline: 0px; font: 700 18px / 1.5em georgia; vertical-align: baseline; background: 0px 0px #ffffff; color: #111111; letter-spacing: normal; orphans: 2; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px; -webkit-text-stroke-width: 0px; text-decoration-thickness: initial; text-decoration-style: initial; text-decoration-color: initial;'>Claudia Contreras, Christa Bollmann, Luis Alberto Sierra Ese es el caso de La Estrella de Panam&aacute;, el diario paname&ntilde;o fundado el 24 de febrero de 1849, por lo que cuenta con 171 a&ntilde;os de historia. En tanto tiempo, han pasado buenos momentos, pero tambi&eacute;n malos. &quot;Quiero tener sentido hist&oacute;rico en esta respuesta, -asegura Eduardo Quir&oacute;s, presidente del Grupo Editorial El Siglo & La Estrella de Panam&aacute;-, no hay duda que la injusta medida de aplicaci&oacute;n de la Lista Clinton (2016-17) fue uno de los momentos m&aacute;s dif&iacute;ciles, aunque al mismo tiempo, como toda moneda tiene dos caras, de mayor respaldo de la sociedad a la que servimos&quot;. Lea m&aacute;s: Panam&aacute;: La OFAC niega permisos a La Estrella y El Siglo En todo caso, apunta a lo complejo que debi&oacute; ser sostener un peri&oacute;dico a finales del Siglo XIX, teniendo que traer todas las materias primas de afuera, imprimiendo ejemplares en tres idiomas -ingl&eacute;s, espa&ntilde;ol y franc&eacute;s-, en medio de la depresi&oacute;n econ&oacute;mica que trajo el fracaso del Canal Franc&eacute;s. &quot;De lo que estoy seguro es que al inventario de los peores momentos, lo supera el de los &eacute;xitos&quot;. El de la comunicaci&oacute;n es un negocio complicado, con saltos cu&aacute;nticos en los &uacute;ltimos 25 a&ntilde;os. &quot;Podemos pensar en lo que se vivi&oacute; cuando surgi&oacute; la imprenta o la radio; pero el Internet y la transformaci&oacute;n digital son hitos todav&iacute;a en desarrollo, en los que estamos inmersos&quot;, incide Quir&oacute;s, para quien uno de los retos principales es comprender y hacer parte de la misi&oacute;n, &quot;el ser &uacute;tiles&quot; a la sociedad. Al borde del centenario se encuentran los salvadore&ntilde;os Almacenes SIMAN, los grandes retailers centroamericanos. Fundados en 1821, en la actualidad cuentan con presencia en El Salvador, Guatemala, Nicaragua y Costa Rica. Ricardo Sim&aacute;n es el CEO y presidente de la junta directiva de ALSICORP, y lleva cerca de medio siglo en la corporaci&oacute;n. A partir de los a&ntilde;os 90 &quot;vimos a Centroam&eacute;rica como nuestro mercado objetivo&quot;, explica Sim&aacute;n, quien cree que en el siglo XX todo era m&aacute;s tranquilo en el negocio, m&aacute;s lenta la evoluci&oacute;n y modernizaci&oacute;n de las empresas, y que no se sent&iacute;a la competencia de los negocios digitalizados. &quot;El comercio en l&iacute;nea daba los primeros pasos, era much&iacute;simo m&aacute;s f&aacute;cil invertir en esos d&iacute;as&quot;, rememora. El tema de los valores es muy importante para Sim&aacute;n: &quot;Nuestra familia tiene un origen muy firme y fundamentado en los principios cat&oacute;licos&quot;. De ah&iacute; apunta que la responsabilidad n&uacute;mero uno que tiene el empresario es crear empleo, crear riqueza para generar otras oportunidades de trabajo dignas. &quot;Mi abuelo comenz&oacute; con dos colaboradores, hoy SIMAN tiene 6.000. Todo el grupo tiene m&aacute;s de 27.000, son todas las empresas que tienen alg&uacute;n nivel de relaci&oacute;n con nosotros&quot;, dijo en entrevista previa con E&N. El CEO de Almacenes SIMAN apunta un gran reto para las empresas familiares: formar a las siguientes generaciones. &quot;Viene ya la cuarta generaci&oacute;n, nosotros somos la tercera&quot;. Otro de los grandes conglomerados centroamericanos, Grupo Poma (con presencia en automotriz, bienes ra&iacute;ces, hoteler&iacute;a, e industrial) tiene en su ADN el hecho de ser una empresa familiar desde su nacimiento en 1919, &quot; forjada desde un legado de valores con los que hemos crecido, los cuales son integridad, servicio, respeto, la renovaci&oacute;n continua&quot;, explica su presidente y CEO, Ricardo Poma. &quot;Yo tengo una filosof&iacute;a personal: Visi&oacute;n, donde vamos; Gente, que son los que nos ayudan a crecer a seguir hacia donde vamos; y Pasi&oacute;n, porque sin ganas no se logra nada&quot; . As&iacute;, Ricardo Poma, miembro de la tercera generaci&oacute;n, trabaja para dejar un legado a las nuevas generaciones de la familia, de &quot;valores, integridad, solidaridad, respeto, y excelencia&quot;. En este momento, cinco personas de la cuarta generaci&oacute;n est&aacute;n inmersas dentro del grupo. &quot;Me encanta trabajar con ellos, son dedicados, est&aacute;n motivados, tienen excelente preparaci&oacute;n, no se le puede dar un puesto a cualquiera que no lo merece. Ese es el fin de una empresa familiar&quot;. El puesto se lo tienen que ganar , dice Ricardo. Andr&eacute;s Poma, director ejecutivo de Excel Automotriz (una de las divisiones de Grupo Poma) apunta que sus primeros trabajos los realiz&oacute; fuera de la organizaci&oacute;n, y sostiene que &quot;aprender de un negocio familiar desde abajo es la clave. No solo es prepararse, es ganarse el respeto de la gente. Ser l&iacute;der. Yo le agradezco a mi padre que las ideas que yo ten&iacute;a al graduarme no me las concedi&oacute;, sino que me llev&oacute; a su ritmo. Me frustr&oacute;, pero hoy lo entiendo. Se debe ser ambicioso, pero es un proceso&quot;, dijo Andr&eacute;s Poma en una entrevista concedida a E&N en el marco de los 100 a&ntilde;os de Excel. Grandes...y centenarias &quot;El &eacute;xito de Progreso radica en evolucionar de acuerdo con los tiempos sin perder nuestra esencia&quot;, dice el CEO de la empresa guatemalteca (fundada en 1899), Jos&eacute; Ra&uacute;l Gonz&aacute;lez Merlo. Enlista los tres factores cr&iacute;ticos en la gesti&oacute;n de la empresa familiar -el negocio, los accionistas y la familia- , y reconoce el legado: &quot;La familia Novella se ha dejado asesorar por los mejores consultores en gobierno de empresas familiares y ha seguido los protocolos sugeridos&quot;.Cada una de las tres instituciones antes mencionadas cuenta con un gobierno particular que permite mantener el balance y la armon&iacute;a a&uacute;n despu&eacute;s del paso del tiempo y del nacimiento de nuevas generaciones. Se toma muy en serio la sostenibilidad de todo el sistema. &quot;Gracias a estos mecanismos, las diferencias se gestionan adecuadamente sin que se les desatiendan y se lleguen a convertir en crisis. Es una buena forma de reconocer que los seres humanos tenemos diferencias pero que la forma en que las gestionemos nos permitir&aacute; trascender en el tiempo&quot;, reconoce Gonz&aacute;lez.A prop&oacute;sito de las decisiones y acontecimientos que han llevado a Progreso a convertirse en la empresa de materiales de construcci&oacute;n m&aacute;s importante de la regi&oacute;n, quien hoy lidera el proceso de transformaci&oacute;n comparte cu&aacute;les han sido las dos decisiones m&aacute;s trascendentales que los directivos de Progreso han debido tomar. Una decisi&oacute;n fue la incorporaci&oacute;n de Holcim como accionista de Progreso en el 2000. Si bien no era la primera vez que la empresa ten&iacute;a socios, s&iacute; lo era para su historia reciente. &quot;Esa asociaci&oacute;n trajo importantes beneficios ya que Holcim nos ense&ntilde;&oacute; muchas pr&aacute;cticas operativas que nos permitieron elevar los est&aacute;ndares de las diferentes operaciones. A finales de 2010 la familia adquiri&oacute; las acciones y la empresa volvi&oacute; a ser 100% guatemalteca&quot;, comenta. Otra decisi&oacute;n muy trascendental fue la construcci&oacute;n de la f&aacute;brica San Gabriel.Dicha instalaci&oacute;n ha sido la inversi&oacute;n m&aacute;s importante del sector privado en la historia moderna y representa el nivel de compromiso que la familia tiene con Guatemala. No solo se garantiza el abastecimiento de cemento de calidad para el crecimiento del pa&iacute;s, sino la generaci&oacute;n de empleo. Progreso, expone Gonz&aacute;lez &quot;es un grupo regional l&iacute;der en soluciones integrales para la construcci&oacute;n, conformado por empresas independientes de diferentes nacionalidades, accionistas y l&iacute;neas de negocios con principios y valores comunes&quot;.En otras palabras: &quot;Tenemos operaciones en Guatemala, Honduras, Panam&aacute; y Belice, adem&aacute;s de que exportamos a varios pa&iacute;ses de Latinoam&eacute;rica y el Caribe. Nuestros principales productos son cemento, concreto, cal, bolsas de papel, agregados y pre dosificados. Tambi&eacute;n promovemos una cadena de franquicias de tiendas de materiales de construcci&oacute;n (Construred) y operamos tiendas propias (Construf&aacute;cil)&quot;.Progreso comercializa energ&iacute;a el&eacute;ctrica por medio de Electronova a la vez que promueve el desarrollo de la infraestructura. Otra parte de la transformaci&oacute;n de la antigua finca La Pedrera, a decir del CEO, es &quot;un nuevo desarrollo inmobiliario innovador&quot;. A la pregunta de ¿Por qu&eacute; es aconsejable contratar un CEO externo que dirija una empresa familiar, sin ser de la familia?, Gonz&aacute;lez Merlo habla de su experiencia: &quot;Cada empresa se organiza como considera m&aacute;s conveniente. No existe una forma &uacute;nica para designar a los directores generales en las empresas familiares. Lo importante es que la f&oacute;rmula elegida funcione para cada junta directiva&quot;. En Progreso, entre otras reglas, &quot;el ordenamiento institucional requiere que el CEO no pertenezca a la familia. Creo que eso le da a la junta directiva la facilidad de hacer una evaluaci&oacute;n m&aacute;s objetiva de su desempe&ntilde;o. Siempre es complicado evaluar -y no digamos despedir- a un familiar&quot;. Y compara: &quot;Los m&eacute;dicos solicitan la intervenci&oacute;n de otro m&eacute;dico cuando se trata de operar a un miembro de su familia. Algo similar ocurre en Progreso&quot;. Jose Ra&uacute;l Gonz&aacute;lez comparte el m&eacute;rito cuando habla de poner en marcha la f&oacute;rmula que funciona en Progreso: &quot;He sido precedido de grandes personajes que han hecho un trabajo extraordinario gracias a que la junta directiva ha podido pasar todas las ‘pruebas de &aacute;cido’ sobre el CEO de turno y lo ha orientado oportunamente. Est&aacute; claro que esa f&oacute;rmula ha dado resultados y espero que los siga dando&quot;.

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