Centroamérica aporta 10% de utilidades de Grupo EPM

Mejoras en Panam&aacute; y El Salvador En cuanto a su operaci&oacute;n en El Salvador. ¿Qu&eacute; destaca de la operaci&oacute;n de DELSUR? En t&eacute;rminos generales el ejercicio que hemos venido haciendo, en DELSUR es mejorando mucho la calidad en la prestaci&oacute;n del servicio y lograr eficiencia y productividad en nuestras operaciones. En eso nos hemos concentrado y hemos venido transitando un camino muy positivo. ¿Y Panam&aacute;, como se viene desarrollando? Muy bien. Aqu&iacute; atendemos casi el 40% del mercado que est&aacute; delimitado por regulaci&oacute;n. EPM atiende de la frontera con Colombia al Canal de Panam&aacute;. En nuestro territorio estamos mejorando coberturas y la infraestructura para atender la demanda creciente org&aacute;nica. Los procesos que implementan en Colombia de mejora de modernizaci&oacute;n e innovaci&oacute;n ¿ya est&aacute;n ya implementados en Centroam&eacute;rica? El grupo empresarial mantiene unas estructuras de gobierno donde hay una comunicaci&oacute;n permanente del n&uacute;cleo con las filiales para ir unificando y estandarizando en t&eacute;rminos generales todas las mejoras pr&aacute;cticas que se pueden presentar. No solamente Colombia es el emisor de mejores pr&aacute;cticas, muchas veces las mejores pr&aacute;cticas parten de alg&uacute;n otro pa&iacute;s. Guatemala, con nuestra operaci&oacute;n de transmisi&oacute;n y distribuci&oacute;n es quien tiene una de los mejores est&aacute;ndares de calidad a nivel latinoamericano y nos ha ense&ntilde;ado mucho . Nos interesa entender c&oacute;mo trabaja una empresa que logra p&eacute;rdidas en transmisi&oacute;n y distribuci&oacute;n de apenas cerca del 5%, conocer la forma c&oacute;mo opera la empresa para lograr esos niveles de eficiencia. La matriz de Medell&iacute;n, tiene perdidas del 8%, superiores a Guatemala, y en otras filiales de transmisi&oacute;n y distribuci&oacute;n en Colombia u otros pa&iacute;ses de Latinoam&eacute;rica las p&eacute;rdidas pueden incluso alcanzar hasta el 12%. ¿Cu&aacute;les han sido los retos m&aacute;s grandes que ha enfrentado Epm en estas tres plazas, durante su tiempo de operaci&oacute;n en Centroam&eacute;rica? La estabilidad institucional, es un tema fundamental. En cuanto a la conflictividad social que rodea muchos proyectos de inversi&oacute;n en energ&iacute;a, es un tema que cada d&iacute;a cobra mayor relevancia. La manera como las empresas de desarrollo de infraestructura se compenetran con las comunidades no es un tema que sea exclusivo para Centroam&eacute;rica, est&aacute; ocurriendo en todo el mundo y lo que ha venido haciendo EPM es fortaleciendo su modelo de gesti&oacute;n, de integraci&oacute;n a los territorios y a las comunidades donde participa. Durante la construcci&oacute;n del proyecto hidroel&eacute;ctrico en Panam&aacute; si tuvimos dificultades con las comunidades ind&iacute;genas alrededor del proyecto, que finalmente se superaron. En Guatemala, sus antecesores en EEGSA llegaron a tener un litigio con el Estado respecto al tema de tarifas. ¿C&oacute;mo est&aacute; hoy el tema de regulaci&oacute;n y la relaci&oacute;n de EPM con los estados en estos tres pa&iacute;ses? Nosotros mantenemos en Guatemala muy buenas relaciones con nuestro socio que es el Estado de Guatemalteco, el cual participa con cerca del 14% de las acciones de nuestro grupo. Hemos tenido la oportunidad de construir una relaci&oacute;n de confianza, muy productiva en la cual a&ntilde;o a a&ntilde;o nosotros hacemos transferencias de dividendos. &eacute;sta es una empresa que le reporta ingresos adicionales a la naci&oacute;n. Con las autoridades regulatorias y con el Ministerio de Energ&iacute;a y Minas tambi&eacute;n hemos desarrollado conversaciones muy constructivas. Ellos han entendido cual es la forma c&oacute;mo debe estimularse el desarrollo de este sector en la econom&iacute;a. Guatemala es un modelo para seguir en otros pa&iacute;ses centroamericanos, como es el caso de El Salvador.

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