¿Cuál empresa no tiene como foco principal ser competitiva, más productiva, obtener cada año más ganancias? El asunto no está en resolver estas grandes máximas empresariales porque han sido prioridad desde tiempos inmemoriales. En estos tiempos modernos, de la era tecnológica, de interacción virtual y de consumidores y sociedad civil más demandantes, las preocupaciones se centran en el individuo, en el colaborador. Se enfocan en cómo proveerle un entorno en el cual, además de estar motivado, identificado y con la ‘camiseta’ de la organización bien puesta, sea un facilitador y ejecutor de la estrategia, de las mejores prácticas, creativo e impulsor de buenas ideas.
Atrás quedaron los departamentos de Personal y de Recursos Humanos; ahora se llaman Desarrollo Humano y Gestión de Talento.
Coinciden las más de 80 empresas calificadas en el ranking de Great Place to Work® en que el activo más importante de la organización es su gente y a ella se orientan buena parte de las acciones relativas al crecimiento de la compañía y a aquellas vinculadas con sus públicos de interés, como la comunidad y clientes.
Ahora, gerentes generales, presidentes y líderes de estas empresas sazonan la receta con otros ingredientes más allá de las utilidades, las ventas, el posicionamiento de la marca y la expansión de mercados.
Les interesa robustecer valores corporativos de integridad, liderazgo, lealtad, compañerismo, solidaridad, trabajo en equipo, flexibilidad de horarios, innovación y sentido de pertenencia.
En todas estas compañías, sean grandes o pequeñas, multinacionales o de operaciones locales, ya no es de recibo la comunicación vertical, las oficinas de sus jefes cerradas e inaccesibles; ignorar qué le ocurre al compañero y a su familia.
La tendencia se aferra a realidades comprobadas: comunicación fluida, abierta y transparente; discusión compartida de objetivos, estrategias y planes de acción; flexibilidad de horarios, trabajo en casa, compensación por resultados, revisión periódica de beneficios y bonos, reconocimiento público por buenas prácticas. La correcta implementación de todas estas políticas da como resultado: colaboradores más motivados, mejores resultados del negocio, lazos colaborativos de largo plazo, eficiencias en cadena, en suma, sitios de trabajo donde todo el mundo quiere pertenecer.
Las empresas descubrieron las ventajas que brinda el tener esquemas organizacionales descentralizados donde los líderes solo trazan líneas y el resto -su desarrollo, ejecución, implementación, análisis de resultados y proceso de mejora- está a cargo de los diferentes equipos de trabajo. Es un ganar-ganar: gana la empresa porque obtiene mayores ventas, más clientes satisfechos, reconocimiento público de sus marcas; gana el colaborador porque se le reconoce el buen desempeño mediante compensaciones económicas adicionales, promoción interna, capacitaciones, un ambiente laboral idóneo y estabilidad.
Esa ‘pasión por el logro’ que implementan muchas de las empresas presentes en este especial, es resultado de un círculo virtuoso: empresas exitosas desarrollando talentos y gente talentosa ayudando a construir empresas exitosas.
Hacer, medir, mejorar
Las fórmulas mágicas y únicas para instalar un clima organizacional excelente no existen. Unas empresas apuestan por la comunicación, otras por las capacitaciones; algunas deciden empoderar primero a sus líderes y desde ahí derramar al resto del equipo. Están las que apuestan por reuniones ‘uno a uno’ para descubrir necesidades, inquietudes, preocupaciones y molestias, otras prefieren desayunos semanales donde las inquietudes se analizan en conjunto.
Lo cierto es que en todo este universo de empresas Great Place to Work® pervive un esquema infalible: implementar la acción, medir sus resultados y activar luego un plan para subsanar errores, provocar mejoras y ejecutar nuevamente la estrategia.
Subyace en todas ellas también la necesidad de crear escenarios informales, participativos, inclusivos y donde el centro de todo sea la gente. Bajo este entorno, las ideas fluyen con mayor rapidez, las soluciones son consensuadas y sobre todo, se acrecienta el sentido de compañerismo, solidaridad y pertenencia.
Podría parecer extraño, pero un común denominador presente, si no en todas, al menos en la mayoría de las empresas, es que a pesar de vivir en una época de accesibilidad y rapidez tecnológica, con la facilidad de correos electrónicos y uso de redes sociales, concurre el interés por la interacción personal, de reuniones presenciales, del diálogo directo.
Muchas de las organizaciones de este estudio aseguraron que, si bien la tecnología ha sido una aliada para el desempeño de funciones propias del negocio, en materia de su recurso humano la cercanía y el contacto directo entre el equipo cumple otros propósitos esenciales: aumenta la confianza, fortalece los lazos de amistad y desarrolla sentimientos de respeto por la diversidad, la diferencia de opiniones y por los buenos resultados del otro. Son tácticas que han surgido a partir de ese proceso por hacer, medir y mejorar. Las empresas recurren a metodologías probadas: evaluaciones de desempeño por competencias, por objetivos, por acontecimientos críticos. Se trata de esquemas efectivos porque además de generar información básica sobre el cumplimiento de objetivos, resultan esenciales para conocer aptitudes de su personal, redireccionar el sistema de compensaciones e incentivos y para la atracción y retención de talentos.
Las evaluaciones de desempeño han permitido romper ciertos paradigmas sobre las motivaciones que tiene el colaborador para desarrollar buenas prácticas. Han destruido el mito de creer que todo gravita en torno a las compensaciones económicas.
Por supuesto que son importantes; pero los resultados también arrojan otros elementos vitales: la necesidad de líderes positivos, proactivos y participativos; de un plan de entrenamiento y capacitación que les permita crecer profesionalmente, conocer nuevas aplicaciones y tecnologías. Les importa también su salud, su bienestar integral, la alimentación y el cuidado médico. Aplauden el hecho de que su núcleo familiar se beneficie de programas sociales, de salud y comunitarios. A los colaboradores de empresas multinacionales les resulta imperativo la conexión y sinergías que puedan surgir con sus pares en otros países.
Son ítems que las empresas -mencionadas o no en este especial- deben atender con cuidado y prontitud. Aquellas ‘gerencias, líderes y empresas sin alma’ están destinadas a fracasar y más pronto de lo que muchos se imaginan.
Si fomentar y mantener la confianza dentro de su grupo de trabajo antes no era un tema en agenda, ya lo es y esencial porque sobre este valor se erige cualquier otra acción a favor de crear el mejor clima laboral.
La receta para el descalabro lo protagonizan también aquellos jefes egoístas, que no comparten conocimientos ni dan espacio para el surgimiento de talentos ni nuevos líderes. Mal hacen aquellos que aún siguen pensando que su fortaleza es indestructible, no se interesan por conocer las dificultades personales o familiares de su personal, evitan participar en actividades sociales; rechazan críticas o inquietudes.
Las organizaciones presentes en el ranking de Great Place to Work® 2016 superaron hace mucho tiempo y con creces esos viejos modelos. Saben que el activo más importante es su gente y trabajan día a día por elevar los estándares del ambiente de trabajo. ‘Somos una compañía de personas’ dice el eslogan de una de ellas; otras le dan la connotación de ‘una gran familia’. El viraje que dieron estas empresas hacia el individuo, su esencia e integridad, en una época en que la gente se cuestiona la ética, los valores y añora relaciones cercanas y duraderas, da esperanza al resto del mundo empresarial de constituirse en bastión de un proceso de transformación profunda gracias, justamente, a su búsqueda de ser el mejor lugar para trabajar.
Las empresas que ocupan las primeras posiciones de este ranking son:
· Multinacionales: SC Johnson & Son CentroAmerica, MARS Caribbean & Central America, y Belcorp
· De origen Centroamericano: Seguros Universales, S.A. (Guatemala); Hotel Holiday Inn San Salvador - Agrisal Hoteles (El Salvador); y BDS Asesores Jurídicos, S.A. (Costa Rica)
· De 20 a 100 Colaboradores: Atlantic International Bank Limited (Belice); Belcorp (Panamá); y Hotel Holiday Inn San Salvador - Agrisal Hoteles (El Salvador)
· De 100 a 1.000 Colaboradores: Seguros Universales, S.A. (Guatemala); Belcorp (El Salvador); y Caterpillar (Panamá)
· Más de 1.000 Colaboradores: Cargill de Honduras S. de R.L. (Honduras); Cementos Progreso (Progreso) (Guatemala); y Tigo (Guatemala)
Este es el noveno año en que Great Place to Work® Institute Centroamérica y Caribe celebra y reconoce a las Mejores Empresas para Trabajar® de la región.
Este año, vemos un creciente número de empresas y organizaciones que logran certificarse como Excelentes Lugares para Trabajar®. Estas empresas observan mejores resultados en sus negocios tras impulsar una cultura centrada en la alta confianza entre colaboradores y líderes, y los beneficios de ser un Excelente Lugar para Trabajar® impactan no sólo a los colaboradores de estas empresas sino también a sus familias y sus comunidades. Durante el presente año se contó con la participación de 153 empresas en Centroamérica, logrando certificarse casi el 80% de empresas evaluadas y llegando estas a formar parte del ranking las Mejores Empresas para Trabajar® en la región. Para Centroamerica, esto representa un crecimiento de 20% con respecto al año anterior, cuando se certificaron 127 empresas.
