¿Los resultados son los mismos que si el "factor humano" hubiera estado presente? Carlos Altschul, experto en negociaciones complejas, autor del libro Dinámica de la negociación estratégica y docente de posgrado en universidades latinoamericanas, comenta que en ciertas profesiones (como las de perfiles científicos) o culturas (por ejemplo, el norte de Europa) puede que las diferencias entre una negociación cara a cara y una a distancia no se noten tanto porque el "contacto personal no tiene la misma relevancia que para los latinos; pero distinciones hay siempre. Los seres humanos -cuando hacemos un trato- tenemos que incorporar la confianza y el verse es una manera de generarla".
Recomienda, por ejemplo, llegar al primer encuentro informado, habiendo buscado datos sobre el otro, su cultura, su empresa; conociéndolo. "Hay que conocer cuentas y cuentos", dice en referencia a saber la información económica, el perfil financiero pero -"como las cifras solas no alcanzan"- incorporarles "historias con alma, que son las que transmiten algo que ayuda a encarnar los números".
Para el experto el encuentro cara a cara de los interlocutores ayuda a construir legitimidad, sin la cual es imposible la confianza, "clave" en toda negociación. La oportunidad y el método de negociación son otros factores que los expertos consideran fundamentales.
El consultor Rafael Maratea enfatiza que negociar a la distancia es muy complejo: "Se trata de un proceso muy dinámico en el que entran a jugar factores que tienen que ver con el entorno y no solo con el aspecto central del asunto. El estar frente a frente hace que las conversaciones sean más productivas". La información anticipada y también el reflexionar sobre posibles respuestas y reacciones del otro preparan el terreno para lograr mejores resultados.
Por ejemplo, intercambiar con otros integrantes del equipo permite "refrescar" ideas y posiciones. Pensar en qué objeciones podrían aparecer por parte del otro ayuda a encontrar -de antemano- las alternativas que las contrarresten.
"Conocer al otro, a su historia, ayuda a construir credibilidad y por lo tanto confianza", dice Altschul, quien admite que el proceso puede complementarse con intermediarios. "A medida que el proyecto es más importante y la idea más ambiciosa, el factor humano gana en importancia", resume. De todos modos, cada negociación y cada encuentro son singulares, distintos a los anteriores.
Maratea coincide en que, en alguna instancia de la negociación, "hace falta verse". La explicación reside en las cuestiones personales que nutren el proceso, como por ejemplo detectar en el otro qué lo influen-cia "si su ego, si el cargo que ocupa, si sus ambiciones personales...". Señala que siempre hay una primera instancia, que no se prolonga más allá de los cinco minutos, para una conversación trivial, que no tiene que ver con la negociación "pero que permite sorprender al otro con pequeñas cosas y generar sintonía".
Establecer las tácticas de negociación, fijar un esquema para el diálogo, saber cuándo ofrecer y/o proponer y cuándo esperar son todos aspectos que se aprenden. Son procesos que requieren de un plan, de tener en claro qué se pretende lograr y qué se puede dejar. Altschul plantea que los interlocutores tienen aptitudes y actitudes, consideradas "fundamentales" por el experto. "Quien participa tiene que poder separar sus apetencias personales y sentirse interpelado por la situación para darle una respuesta creativa", agrega.
También indica que siempre hay un punto en que deben aparecer las capacidades para cuestionar las reglas existentes y crear nuevas. Por supuesto, esa habilidad -que requiere del conocimiento del otro- se basa en buena medida en las aptitudes y actitudes. Para el especialista el primer contacto debe ser la fuente de proyectos a largo plazo: "Dos negociadores o más que se respetan son capaces de orquestar nuevas formas de entendimiento. Van planteando aspectos, incorporando ítems y generando nuevos proyectos", afirma.
Maratea destaca que se aprende a negociar, además de con capacitación, con la práctica. Incluso cuando en los primeros casos abunden los fracasos no hay que cejar en el intento. Respecto de la aplicación de la "inteligencia emocional" -un factor del que cada vez se habla más-, indica que todos la tienen, la clave es cómo desarrollarla, cómo generar situaciones que permitan aplicarla. "Lo mejor, en estos casos, es dejar la emoción de lado y actuar con la cabeza". Altschul rescata la importancia de la empatía; aconseja no desestimar cómo se lleva el interlocutor con su entorno, cómo es lo interno en su negociación, qué elementos de comportamiento lo caracterizan.
"Si bien es prudente mantener una cierta distancia y neutralidad, una cuota de empatía es necesaria para establecer la voluntad para escuchar ya que a veces nos cerramos sin darnos cuenta", apunta. En general, es difícil que negociadores con vastas carreras y experiencia fracasen en una negociación. "Puede darse, pero de manera excepcional, dice; es que quienes llegan a este nivel anduvieron mucho y para crecer, en algún momento, negociaron"
Cinco pasos para saber negociar
1. Estructurar la presentación para avanzar hacia objetivos factibles y estableciendo principios claros.2. Determinar los beneficios y las consecuencias para cada parte. Es la base para saber cuándo, cómo y dónde hacer las concesiones y lo mismo para las demandas.
3. Tener opciones. El ultimátum debe usarse solo como un último recurso, y cuando hay convencimiento para respaldarlo.
4. Cerrar con una aclaración sistemática de los resultados acordados. Revisar cuidadosamente y resumir los consensos.
5. Hacer una revisión exhaustiva de todo el proceso. Repasar punto por punto para saber qué faltó y qué mejorar.
