Patricio O’Gorman es un apasionado investigador de tecnología y negocios. Apunta que la pandemia ha acelerado de tres a cinco años los avances de las diferentes industrias y conversará mañana con las audiencias de Estrategia & Negocios. ¿El tema? El impacto de la pandemia en la transformación digital.
Profesor universitario a nivel posgrado desde hace más de 15 años en la Universidad de Palermo y Universidad Pompeu Fabra, O’Gorman apunta que la pandemia ha acelerado de tres a cinco años los avances de las diferentes industrias. Las ganadoras, apunta, serán aquellas que se concentran en crear una experiencia agradable para sus usuarios. Así, la experiencia digital es suprema a la hora de lograr ocupar un lugar de relevancia en la cabeza del cliente.
Reputado maestro en las materias Digitalización y Modelos de Negocio, Management de la Tecnología, Disrupción Digital en las Organizaciones y Estrategia Digital y Redes Sociales, O Gorman dirigirá a finales de agosto el Seminario E&N: "Transformación digital en su empresa, métodos para lograrlo".
Pude inscribirse: Seminario E&N: Transformación digital en su empresa, métodos para lograrlo
El autor de Silicon Valley vs Hollywood, y coautor de Diginomics (el impacto de la tecnología en los negocios) apunta que las empresas ganadoras son aquellas que se concentran en crear una experiencia agradable para sus usuarios. Así, la experiencia digital es suprema a la hora de lograr ocupar un lugar de relevancia en la cabeza del cliente.
Este 7 de agosto puede conectarse con Patricio en un Webinar E&N, donde hablaremos de su experiencia en este mundo de los negocios y la tecnología, acelerados por la pandemia del coronavirus.
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También, haremos la introducción al Seminario Transformación digital en su empresa, métodos para lograrlo, que será impartido por O'Gorman, de la Universidad de Palermo.
El seminario se dará a través de cinco módulos. Las clases en línea inician desde el lunes 20 de julio al 24 de julio.
'E&N lanza un nuevo producto y servicio educativo y de formación para su comunidad con el objetivo de contribuir de manera significativa a orientar, formar y generar criterios en los temas de mayor relevancia para la región y lógicamente de interés para nuestras audiencias', informó Lizza Bobadilla de Handal, gerente de audiencias segmentadas de Grupo OPSA.
Patricio O´Gorman
Patricio es MBA (UTDT, 2002) y Profesor universitario a nivel posgrado desde hace más de 15 años en la Universidad de Palermo y Universidad Pompeu Fabra, en las materias Digitalización y Modelos de Negocio, Management de la Tecnología, Disrupción Digital en las Organizaciones y Estrategia Digital y Redes Sociales. Se ha especializado en temas relacionados a los negocios y tecnología, y ha escrito dos libros: Diginomics (Pearson, 2012, co-autor) y Silicon Valley vs Hollywood (Autores de Argentina, 2018).Tiene una extensa experiencia profesional, tanto en Consultoría (Deloitte, Accenture) como en Consumo Masivo (Coca-Cola), Atención al Cliente (Atento) y actualmente es Director de Desarrollo de Negocios en Aon Risk Services para Latinoamérica.
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Conozca más del profesor en esta entrevista
¿Qué tanto ha acelerado la covid-19 la era del conocimiento?Tremendamente. Se estima que los avances e impactos fueron crecer en 6-8 semanas el equivalente a 3-5 años, dependiendo de la industria. Ni en los mejores planes de negocio de adopción de tecnología se esperaba una situación así.
¿Cuáles son las principales diferencias de la economía digital vs la tradicional?
Las reglas que aplican son las mismas, pero las lógicas de cómo impactan en los negocios son totalmente distintas. Mientras que la economía tradicional se rige por principios que buscan optimizar la producción y bajar los costos, en la economía digital se busca colocar el producto a la mayor cantidad posible de clientes, ya que los costos de distribución de bienes digitales tienden a cero. Acá no es optimizar la producción sino que, dado un costo fijo de producción determinado, maximizar la colocación del producto digital.
¿Están las empresas preparadas para este salto? ¿Qué sectores estaban más avanzados, y cuáles más retrasados?
Algunas empresas estaban preparadas, pero la mayoría realmente no lo estaba. Mismo los grandes "ganadores" de la pandemia, plataformas como MercadoLibre, tuvieron que hacer enormes adaptaciones a sus sistemas logísticos para dar respuesta a una demanda 3 o 4 veces mayor a la normal. No es algo para lo que uno se pueda "preparar" fácilmente. Quienes ni siquiera habían empezado a transitar la experiencia de marketing y venta digital, tuvieron como única opción salir a "colaborar" - a un costo - con las plataformas logísticas existentes (Rappi, PedidosYa, Glovo, Uber, etc.).
¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas para las industrias?
La palabra crisis en japonés tiene la doble connotación de "amenaza y oportunidad". Toda crisis crea oportunidades para algunos mientras genera amenazas para otros. La principal oportunidad es que en muchas industrias, la pandemia generó un "barajar y dar de nuevo" que presenta a marcas desconocidas la posibilidad de adueñarse de una cuota de mercado que le hubiera costado años lograr en circunstancias normales. Por otro lado, hay marcas que, por acción u omisión, pueden quedar totalmente descolocadas en este contexto y perder rápidamente un terreno que tardaron años en ocupar. El principal riesgo es caer en la irrelevancia.
¿En qué deben invertir las empresas para adaptarse a esta era del conocimiento?
En primer lugar, en entender la situación actual claramente. Eso implica capacitarse rápidamente o contratar gente capacitada para poder reaccionar de una manera acertada. No hay mucho tiempo para el "prueba y error", dado el contexto.
¿Qué importancia tienen las redes en el ecosistema de negocios actual? ¿Y las plataformas tecnológicas de las empresas? ¿Se invierte lo suficiente en las mismas?
En el escenario actual, es clave "no estar solo". Entender que somos parte de un ecosistema competitivo, pero que también tiene fuertes elementos colaborativos, para hacer frente a la complejidad y volatilidad actual. Las tecnológicas tienen este concepto asumido desde el primer momento, por lo que les cuesta menos recurrir a las "redes"; sin embargo, el negocio tradicional (físico) es más reacio a formar parte de una red. Las plataformas tecnológicas tienen un poder grande si fueron bien diseñadas y son escalables; en este contexto puede ser un enorme alivio. La tendencia es a contratar plataformas en la modalidad "as a service", es decir, usar plataformas de terceros contra una suscripción variable, donde el riesgo de escalar lo asume otro (por ejemplo, Amazon Web Services). Esto incrementa la interdependencia entre empresas y fomenta un clima de negocios más estable, ya que no necesito invertir directamente para escalar sino que el gasto en Tecnología acompaña al crecimiento del negocio.
¿Canales propios o marketplace?
Ambos presentan ventajas y desventajas, y no hay una respuesta única para todos. Para la venta digital, hay pocas marcas (las mejor posicionadas) que tienen la suficiente fuerza para traccionar tráfico directo y hacer su oferta en canales propios. Por ende, para la gran mayoría de las marcas, el Marketplace o agregador se vuelve una oferta interesante: me trae tráfico, pero por otro lado, esto tiene un costo probablemente mayor (¡o no!) a tener mi propio canal desarrollado. Depende del tamaño de la operación, de su dispersión geográfica, de su posicionamiento y otros factores, pero hay que evaluar ambos.
¿Cómo deben adaptarse a la economía de marketplace?
De la manera más rápida posible. El marketplace suele tener sus propias reglas y estándares, los cuales cada marca deberá respetar y honrar para formar parte del mismo y tener una buena "reputación", que en un entorno digital es clave para traccionar ventas. Por otro lado, estoy dejando una parte significativa de la experiencia del usuario en manos de un tercero, por lo que debo trabajar para hacer que los momentos "de la verdad" (cuando los clientes tienen contacto con la marca) sean lo mejor posible. Esta ecuación suena fácil pero tiene sus dificultades: buenos precios, entrega rápida y buen servicio post-venta.
¿Han aprendido ya las empresas a monetizar en el entorno digital? ¿Cuáles son los principales modelos de monetización?
La pandemia nos encuentra en medio de una búsqueda de modelos de monetización dentro de la cuál parecía estar emergiendo la suscripción mensual como modelo ganador. Las grandes empresas parecen haber migrado a dicho modelo (Microsoft con su suite Office, Netflix con su abono, Spotify, Apple, Amazon con Prime, etc.), especialmente en lo que es digital. La publicidad sigue siendo un modelo masivo en lo digital, pero tiene a sostener un servicio gratuito con el fondeo de un anunciante que paga la cuenta. Por ende, cuando el usuario no es el cliente pago, suelen desalinearse los intereses y esto genera ruido en la propuesta de valor.
¿Qué hay que hacer para profundizar en el conocimiento del usuario?
Hay que estar cerca del usuario e intentar cosechar la mayor cantidad de información sobre su comportamiento en cada interacción. Ya no es suficiente poner un anuncio en una avenida y esperar que los clientes vengan solos, porque no van a venir. Hay que conocerlos y buscarlos donde estén con una propuesta ajustada a sus necesidades.
¿Deben las empresas construir experiencias para el usuario? ¿Cómo?
¡Si quieren sobrevivir, ciertamente deben hacerlo! Hoy las empresas ganadoras son quienes se concentran absolutamente en crear una experiencia agradable y sin fisuras para sus usuarios. No basta con ser barato o ser distinto, hoy los usuarios esperan un buen servicio y están dispuestos a pagar más si el servicio es mejor; pero van a evaluar y comparar las experiencias con otros cada vez que las usen. Esto genera un problema para las marcas locales, ya que sus experiencias serán comparadas contra las marcas internacionales y las plataformas más exitosas, que proveen un parámetro de "calidad" y de nivel de propuesta de valor aspiracional.
¿En qué se diferencian el usuario del consumidor?
El usuario digital tiene muchas más fuentes de comparación que el consumidor tradicional "físico". Este último solía encontrar productos por comodidad o proximidad, mientras que el usuario digital tiene una batería de opciones para elegir, en base al parámetro que desee: precio, velocidad, servicio, entrega, etc. En este contexto, la experiencia digital es suprema a la hora de lograr ocupar un lugar de relevancia en la cabeza del cliente.
Matrimonio empleador empleado
¿Cómo se debe gestionar al empleado en esta nueva realidad?
Nuestros empleados representan la fuente de nuestras ventajas competitivas, son quienes le ponen el cuerpo a la experiencia del usuario y los últimos guardianes de la marca. La realidad es que son seres humanos, trabajando en muchos casos en sus hogares, que no estaban preparados para el trabajo remoto y haciendo lo mejor que pueden para lidiar con la incertidumbre de un contexto hostil. Peor aún, pueden tener familiares o amigos enfermos. Hay que entenderlos, contenerlos y cuidarlos.
¿Qué deben hacer las empresas para adaptarse?
Las empresas deben soltar el viejo paradigma del "control" de la era industrial. Que el empleado vaya físicamente a la oficina, no implica que trabaje 100% del tiempo, y que se quede en su casa no significa que no va a trabajar. Nos vimos todos - siempre que fuera posible- obligados a aceptar esta nueva situación y resignificar el contrato de confianza y responsabilidad con nuestros empleados. Era un debate que todos teníamos pendientes, y que la pandemia nos obligó a llevar a la práctica sin ensayo previo.
¿Y el empleado, qué debe hacer para adaptarse?
El empleado debe devolver la confianza con la cuota de responsabilidad adecuada, así de simple. Es como un matrimonio, funciona solamente si las dos partes están de acuerdo. Por otro lado, debe intentar separar su vida laboral de su vida familiar/personal, de manera de no pasarse del otro lado y trabajar sin parar, con el consiguiente riesgo de salud física y psicológica. Creo que es cuestión de encontrar cierto equilibrio, cosa que, como siempre, suele sonar más fácil de lo que es.
