Empresas & Management

La fuerza de gravedad en las organizaciones: Las personas, las ideas

Por Oscar David Rojas Morillo*

A usted lo acaban de nombrar jefe de la policía de cualquiera de nuestras ciudades, donde los índices son realmente alarmantes en términos de corrupción, robos, asesinatos, secuestros y demás factores que como ciudadanos nos complican la vida.

Usted sabe que sus predecesores han fallado implementando cada uno una receta diferente para combatir el crimen e intentar sacar a la ciudad del agujero negro de la delincuencia y espiral aritmética en que se convierte la violencia.

Usted, pongámoslo así, es el comisionado Gordon de cualquier ciudad Gótica latinoamericana, de esas que tristemente abundan. Le piden, como es de esperar para un puesto como este, que baje los niveles de delincuencia e inseguridad en la metrópoli y aumente, de ser posible, el nivel de percepción de mejora en los ciudadanos y confianza en el cuerpo de policías que está bajo su responsabilidad.

En el organigrama usted le reportará al alcalde, le darán al Jefe O’Hara como su mano derecha y gestionará para tal fin un cuerpo completo de policías, patrullas, inteligencia en las calles y obviamente un presupuesto que siempre parece escaso para su total administración y discreción. Lo que no tendrá es a Batman ni a la batiseñal a la hora que salga el Joker o el Pingüino a hacer desmanes. ¿Usted qué haría?

Y ahora, ¿quién podrá defenderme?

Detengamos la historia justo aquí e imagine una solución a priori o haga una petición para lograr la difícil tarea que se le ha encomendado. A mí se me ocurren varias: ¿Contrata más efectivos policiales? ¿Pide más radio patrullas? ¿Cotiza un helicóptero? ¿Realiza un pedido de drones de vigilancia? ¿Le pide al ejercito que salga a las calles a sabiendas que su naturaleza de acción es otra? ¿Amedrenta a los villanos haciendo una compra de nuevo armamento letal para disuadirlos, y convoca a una rueda de prensa y lo publica en las redes sociales?

¿Apuesta por la capacitación de su fuerza al completo en nuevas técnicas de combate al crimen? ¿Utiliza las bondades del Big Data para prever los crimines como si se tratara de Minority Report? ¿Llama al Chapulín Colorado? O hace sencillamente lo que puede con lo que tiene y/o espera pacientemente que le llegue su carta de despido, que además no sería sorpresa ni técnicamente deshonroso sabiendo que su puesto es más inestable y está más en peligro que el mismísimo trono de los siete seis reinos y protector de Winterfell (perdón por el spoiler).

¿Dista mucho la situación del comisionado Gordon que planteo a la de un gerente de una empresa privada u ONG, o la de un director de área o a un CEO interplanetario que le piden resultados cuasi instantáneos con prácticamente todos los factores en contra o al menos limitados? Claramente no.

¿La feroz competencia comercial y empresarial no se parece mucho, guardando las proporciones y los impactos desde luego, con la batalla a los rufianes y gangsters que nos quitan la paz y el sueño y a los que debemos vencer de alguna manera? Ustedes saben que la respuesta es sí.

Ahora volvamos al punto 295 palabras más arriba, donde dice aquí y que les solicité que se detuvieran y reflexionaran para decidir que se puede hacer. Todo esto mientras me leían. ¿Qué pensaron? Tómese su tiempo…

¿Ya lo tiene? Le hago una apuesta: Me escribe por favor a mi correo que está al final de esta columna si no pensaron en pedir más dinero para combatir al hampa desatada que les describí (¡y me dicen en qué salida pensaron! Prometo responder como siempre).

Todas las soluciones que dibujé y que posiblemente usted amable lector trazó en su mente pasaban por solicitar, de una u otra forma, más fuerza monetaria, ¿o realmente estoy equivocado y soy el único que piensa así? El comisionado Gordon no pedía más dinero porque le rogaba a Dios con todas sus fuerzas que en las noches más oscuras apareciera Batman. ¿Pero nosotros con quién o qué nos defenderíamos?

Superhéroes humanos

El comisionado Gordon existió, aunque no lo crea. No en Gótica desde luego, pero si en la ciudad de Nueva York y su verdadero nombre es William Bratton, fue el 38 comisionado de la ciudad y su jefe era Rudy Giuliani, el 108 alcalde de NYC. Fue en febrero de 1994 cuando le confiaron 35,000 oficiales (si, treintaicinco mil personas) y US$2.000.000.000 (si, dos mil millones) de presupuesto para controlar la que en su tiempo fue la ciudad más violenta e inmanejable no solo de la costa este sino de todo Estados Unidos.

En dos años, con mucho trabajo y sin Batman consiguió algo casi inimaginable: convirtió a la ciudad de Nueva York en la más segura de todo el país. Redujo entre otras cosas la asociación para delinquir (tráfico de drogas, proxenetismo, etc.) en un 39%; las muertes violentas en un 50% y en poco más de un tercio los robos que se cometían en las calles. Dicho de otra manera: reconvirtió a la ciudad entera.

Si no le parece impactante estas cifras le dejo una más: cuando llegó Bratton a ver cómo le hacía para mejorar la ciudad, por un tema posiblemente de reactividad y no prevención de los delitos, los neoyorquinos en las encuestas -que es en si el real deporte favorito estadounidense: generar estadísticas- solo aprobaban la gestión del NYPD en un 37% y era lógico entendiendo la casa de locos que estaba hecha la ciudad.

En esos mismos dos años, como si se tratara del más importante KPI de gestión en el dashboard, la aceptación llegó, según la encuestadora Gallup a estar en un 73% y lo más impresionante fue que lo logró sin pedir un centavo más del presupuesto, que es de seguro la primera tentación que tenemos todos cuando intentamos arreglar las cosas. ¿Cómo lo hizo?

¿El dinero, para qué?

Tendemos a pensar que con más recursos podríamos ser más eficientes, rentables, rápidos, inclusive más inteligentes o más grandes, y podríamos estar en lo cierto, pero no siempre es así. Nos olvidamos de que el dinero es como la información, si no sabemos qué hacer con ella la despilfarramos o subutilizamos.

La falsa ilusión de poder que da el dinero como motor de cambio o expansión suele rondar nuestra cabeza cuando queremos hacer por ejemplo, un rediseño de procesos: no revisamos lo que tenemos internamente sino que vamos a la caza de un nuevo software que nos arregle la existencia y claro, los resultados. Y un nuevo software sin duda cuesta dinero y eso sale de algún rincón del presupuesto que siempre volteamos a ver para buscar la manera de cómo gastarlo.

Otro panorama, igual respuesta a la pulsión del gasto fácil: Tenemos un problema de… supongamos de Recursos Humanos, con ese pretexto buscamos una súper consultora -o nos quejamos de que no hay dinero para contratarla- para poder conseguir resultados que muchas veces distan de los esperados, y no por incompetencia de esta última, sino porque básicamente no se sabía bien que se quería lograr o el alcance con el servicio de consultoría. Pero no importa qué, nunca tenemos suficiente y siempre faltará el dinero para conseguir las metas -que se vuelve en algún momento la excusa perfecta para justificar el gap entre el objetivo y el resultado- como si solo pudiéramos acceder a mejores performances, cuentas de resultados o estrategias más robustas gastando dinero. Inclusive, creemos que la innovación o la cultura se puede comprar a punta de talonario y ser sostenida de manera artificial si tuviéramos el suficiente poder de adquisición.

Los grilletes que no debemos ni tenemos que cargar

Bratton tenía ante sí el desafío y la impresión de hacer cumbre todos los días en los catorce ochomiles del mundo sin oxígeno y sin cuerdas. Ir hacia delante con lo puesto y con lo que había para mejorar el estado de una ciudad tan emblemática como decadente.

Entendiendo eso se centró en la única cosa que podía cambiar y que dependía exclusivamente de él y que cabría en lo lógico si lo pensamos bien: en su gente. Convenció a todo un cuerpo de policías -a unos más que a otros en un principio- de hacer las cosas diferentes. Rompió las cuatro barreras que cualquier gerente o comisionado debe hacer añicos si quiere modificar e influir en el rumbo de una empresa:

a) Acabar con el statu quo reinante, que de tan añejo en muchos casos resulta corrosivo y claramente inoperante

b) Superar la tristeza de darse cuenta que los recursos no son infinitos, y hacer lo que hay que hacer y ojalá más aún con lo que hay ¿no es eso acaso el concepto de eficiencia?

c) No todos estarán felices ni cuando lleguemos ni cuando se vayan (o nos vayamos, lo que suceda primero) en este caso es nuestro cerebro: le da pavor los cambios, pero no por eso nos deberíamos detener.

d) Siempre habrá alguien que le consiga el pelo a la sopa, sobre todo si ve amenazado su cuota o espacio de poder, y habrá que luchar contra ello. Y esto es un axioma.

Las estrategias que dispuso Bratton fueron muchas y nuestro espacio de lectura acá es tan limitado como el presupuesto de cualquier empresa así que conviene utilizarlo bien, por ello no entraré en esos hilados, que son tan interesantes como el hecho de reconocer las cuatro barreras que les comenté y que terminan siendo pesos muertos en las organizaciones.

Pero aquí el punto es que lo hizo, insisto, sin gastar ni solicitar más presupuesto y apostando en las personas, la verdadera fuerza de gravedad que hay que (re)conocer dentro de una empresa.

Piensen ustedes que Jack Welch en persona, el hombre que construyó la General Electric que casi todos conocimos, se tardó cerca de 10 años en conseguirlo y con más dinero.

Sepan que Volvo es hoy quien es no por solo mejorar sus prestaciones mecánicas ya conocidas y sus altos estándares de seguridad, sino por las personas que contrataron de todos lados y disciplinas diferentes y que cambiaron toda una manera de autos, pensarlos y con ello, claro, su imagen en el mundo. Pero el comisionado Gordon/Bratton no tenía ese lujo en presupuestos ni contrataciones, ni su jefe Giuliani la disposición de esperarlo (ni los votantes) pues sabía que su continuidad al frente de la alcaldía dependía de esto.

La idea redonda

El futbol. Esa máquina moderna de emociones y modelo económico en si mismo tiene algo que enseñarnos con lo que hemos venido conversando entre sus pupilas que me leen y mis dedos y mente que le escriben. El sujeto y el predicado son Mauricio Pochettino y su Tottenham Hotspur FC.

En una de la Champions League más emocionante que se recuerden -sino la que más- el equipo de este magnífico entrenador logró aguantar y pasar los cuartos de final al rodillo del Manchester City de nada más y nada menos que del genio, ahora impresionista después de ser barroco en el Barcelona, de Pep Guardiola y sus millones de libras esterlinas invertidas; y sacó de competición en semifinales al equipo más feliz, divertido, interesante en su planteamiento y alevoso en su ataque de este año como lo fue el refrescante Ajax de ámsterdam, y está invitado a la final del sábado 1 de Junio por derecho propio (escribo esto dos días antes de dicha final) para verse las caras con el frenético Liverpool de Klopp, que si me han leído antes saben de mi predilección hacia su futbol de heavy metal.

¿Cuál es la lección? Pochettino en un mundo donde no comprar jugadores rutilantes año con año es sinónimo de depresión o de equipo marginal no se gastó un solo penique y mantuvo su equipo y su idea de futbol intacto y ¡miren dónde está!

Es cierto que su jefe Daniel Levy se gastó los fondos construyendo un nuevo estadio y que no había dinero para florituras -volvemos a lo mismo, nunca es suficiente el dinero- pero Pochettino mantuvo un bloque, izó una idea y cambió una tendencia completa en el dogma del sistema económico del mundo futbol: si no compras no ganas. Consiguió adaptarse a lo que había (que vale decir, no era poco) con una humildad y trabajo incansable, convenciendo a su tropa de lo que eran capaces de hacer, inclusive más allá de sus propias y naturales capacidades. Por ello no resulta extraño el llanto en ámsterdam de este entrenador cuando un jugador suplente en el ataque como Lucas Moura -tenía lesionado al puñal de Harry Kane- en una noche tan inspirada como irrepetible, con un triplete imposible metía por la ventana del último vagón del tren de media noche que iba a la final de Madrid al equipo que nunca dejó de creer, crecer y jugar.

Era y será una vez más, en el pitazo final del partido del 1 de Junio sin importar quién gane o en la encuesta de Gallup de la percepción de seguridad como en el caso de Bratton y como en muchísimos otros casos, el claro y diáfano triunfo de las ideas y las personas sobre la tesis vacua de dinero por dinero.

* El autor es venezolano, consultor y conferencista internacional. Director de RedDart boutique consulting. Especialista en generar valor en las empresas a través de la gestión de innovación, planteamiento estratégico, diseño de modelos de negocios y cambio evolutivo. Ingeniero mecánico con maestrías de administración de negocios (MBA) y gestión de proyectos (MPM); y con Robótica y Automática Industrial a nivel de doctorado.

Está casado con una chapina y tiene un hijo chileno.

Pueden comunicarse con el autor para comentar esta o cualquiera de sus columnas a su correo electrónico oscarrojasmorillo@gmail.com

2019-05-31

Por Oscar David Rojas Morillo*

A usted lo acaban de nombrar jefe de la policía de cualquiera de nuestras ciudades, donde los índices son realmente alarmantes en términos de corrupción, robos, asesinatos, secuestros y demás factores que como ciudadanos nos complican la vida.

Usted sabe que sus predecesores han fallado implementando cada uno una receta diferente para combatir el crimen e intentar sacar a la ciudad del agujero negro de la delincuencia y espiral aritmética en que se convierte la violencia.

Usted, pongámoslo así, es el comisionado Gordon de cualquier ciudad Gótica latinoamericana, de esas que tristemente abundan. Le piden, como es de esperar para un puesto como este, que baje los niveles de delincuencia e inseguridad en la metrópoli y aumente, de ser posible, el nivel de percepción de mejora en los ciudadanos y confianza en el cuerpo de policías que está bajo su responsabilidad.

En el organigrama usted le reportará al alcalde, le darán al Jefe O’Hara como su mano derecha y gestionará para tal fin un cuerpo completo de policías, patrullas, inteligencia en las calles y obviamente un presupuesto que siempre parece escaso para su total administración y discreción. Lo que no tendrá es a Batman ni a la batiseñal a la hora que salga el Joker o el Pingüino a hacer desmanes. ¿Usted qué haría?

Y ahora, ¿quién podrá defenderme?

Detengamos la historia justo aquí e imagine una solución a priori o haga una petición para lograr la difícil tarea que se le ha encomendado. A mí se me ocurren varias: ¿Contrata más efectivos policiales? ¿Pide más radio patrullas? ¿Cotiza un helicóptero? ¿Realiza un pedido de drones de vigilancia? ¿Le pide al ejercito que salga a las calles a sabiendas que su naturaleza de acción es otra? ¿Amedrenta a los villanos haciendo una compra de nuevo armamento letal para disuadirlos, y convoca a una rueda de prensa y lo publica en las redes sociales?

¿Apuesta por la capacitación de su fuerza al completo en nuevas técnicas de combate al crimen? ¿Utiliza las bondades del Big Data para prever los crimines como si se tratara de Minority Report? ¿Llama al Chapulín Colorado? O hace sencillamente lo que puede con lo que tiene y/o espera pacientemente que le llegue su carta de despido, que además no sería sorpresa ni técnicamente deshonroso sabiendo que su puesto es más inestable y está más en peligro que el mismísimo trono de los siete seis reinos y protector de Winterfell (perdón por el spoiler).

¿Dista mucho la situación del comisionado Gordon que planteo a la de un gerente de una empresa privada u ONG, o la de un director de área o a un CEO interplanetario que le piden resultados cuasi instantáneos con prácticamente todos los factores en contra o al menos limitados? Claramente no.

¿La feroz competencia comercial y empresarial no se parece mucho, guardando las proporciones y los impactos desde luego, con la batalla a los rufianes y gangsters que nos quitan la paz y el sueño y a los que debemos vencer de alguna manera? Ustedes saben que la respuesta es sí.

Ahora volvamos al punto 295 palabras más arriba, donde dice aquí y que les solicité que se detuvieran y reflexionaran para decidir que se puede hacer. Todo esto mientras me leían. ¿Qué pensaron? Tómese su tiempo…

¿Ya lo tiene? Le hago una apuesta: Me escribe por favor a mi correo que está al final de esta columna si no pensaron en pedir más dinero para combatir al hampa desatada que les describí (¡y me dicen en qué salida pensaron! Prometo responder como siempre).

Todas las soluciones que dibujé y que posiblemente usted amable lector trazó en su mente pasaban por solicitar, de una u otra forma, más fuerza monetaria, ¿o realmente estoy equivocado y soy el único que piensa así? El comisionado Gordon no pedía más dinero porque le rogaba a Dios con todas sus fuerzas que en las noches más oscuras apareciera Batman. ¿Pero nosotros con quién o qué nos defenderíamos?

Superhéroes humanos

El comisionado Gordon existió, aunque no lo crea. No en Gótica desde luego, pero si en la ciudad de Nueva York y su verdadero nombre es William Bratton, fue el 38 comisionado de la ciudad y su jefe era Rudy Giuliani, el 108 alcalde de NYC. Fue en febrero de 1994 cuando le confiaron 35,000 oficiales (si, treintaicinco mil personas) y US$2.000.000.000 (si, dos mil millones) de presupuesto para controlar la que en su tiempo fue la ciudad más violenta e inmanejable no solo de la costa este sino de todo Estados Unidos.

En dos años, con mucho trabajo y sin Batman consiguió algo casi inimaginable: convirtió a la ciudad de Nueva York en la más segura de todo el país. Redujo entre otras cosas la asociación para delinquir (tráfico de drogas, proxenetismo, etc.) en un 39%; las muertes violentas en un 50% y en poco más de un tercio los robos que se cometían en las calles. Dicho de otra manera: reconvirtió a la ciudad entera.

Si no le parece impactante estas cifras le dejo una más: cuando llegó Bratton a ver cómo le hacía para mejorar la ciudad, por un tema posiblemente de reactividad y no prevención de los delitos, los neoyorquinos en las encuestas -que es en si el real deporte favorito estadounidense: generar estadísticas- solo aprobaban la gestión del NYPD en un 37% y era lógico entendiendo la casa de locos que estaba hecha la ciudad.

En esos mismos dos años, como si se tratara del más importante KPI de gestión en el dashboard, la aceptación llegó, según la encuestadora Gallup a estar en un 73% y lo más impresionante fue que lo logró sin pedir un centavo más del presupuesto, que es de seguro la primera tentación que tenemos todos cuando intentamos arreglar las cosas. ¿Cómo lo hizo?

¿El dinero, para qué?

Tendemos a pensar que con más recursos podríamos ser más eficientes, rentables, rápidos, inclusive más inteligentes o más grandes, y podríamos estar en lo cierto, pero no siempre es así. Nos olvidamos de que el dinero es como la información, si no sabemos qué hacer con ella la despilfarramos o subutilizamos.

La falsa ilusión de poder que da el dinero como motor de cambio o expansión suele rondar nuestra cabeza cuando queremos hacer por ejemplo, un rediseño de procesos: no revisamos lo que tenemos internamente sino que vamos a la caza de un nuevo software que nos arregle la existencia y claro, los resultados. Y un nuevo software sin duda cuesta dinero y eso sale de algún rincón del presupuesto que siempre volteamos a ver para buscar la manera de cómo gastarlo.

Otro panorama, igual respuesta a la pulsión del gasto fácil: Tenemos un problema de… supongamos de Recursos Humanos, con ese pretexto buscamos una súper consultora -o nos quejamos de que no hay dinero para contratarla- para poder conseguir resultados que muchas veces distan de los esperados, y no por incompetencia de esta última, sino porque básicamente no se sabía bien que se quería lograr o el alcance con el servicio de consultoría. Pero no importa qué, nunca tenemos suficiente y siempre faltará el dinero para conseguir las metas -que se vuelve en algún momento la excusa perfecta para justificar el gap entre el objetivo y el resultado- como si solo pudiéramos acceder a mejores performances, cuentas de resultados o estrategias más robustas gastando dinero. Inclusive, creemos que la innovación o la cultura se puede comprar a punta de talonario y ser sostenida de manera artificial si tuviéramos el suficiente poder de adquisición.

Los grilletes que no debemos ni tenemos que cargar

Bratton tenía ante sí el desafío y la impresión de hacer cumbre todos los días en los catorce ochomiles del mundo sin oxígeno y sin cuerdas. Ir hacia delante con lo puesto y con lo que había para mejorar el estado de una ciudad tan emblemática como decadente.

Entendiendo eso se centró en la única cosa que podía cambiar y que dependía exclusivamente de él y que cabría en lo lógico si lo pensamos bien: en su gente. Convenció a todo un cuerpo de policías -a unos más que a otros en un principio- de hacer las cosas diferentes. Rompió las cuatro barreras que cualquier gerente o comisionado debe hacer añicos si quiere modificar e influir en el rumbo de una empresa:

a) Acabar con el statu quo reinante, que de tan añejo en muchos casos resulta corrosivo y claramente inoperante

b) Superar la tristeza de darse cuenta que los recursos no son infinitos, y hacer lo que hay que hacer y ojalá más aún con lo que hay ¿no es eso acaso el concepto de eficiencia?

c) No todos estarán felices ni cuando lleguemos ni cuando se vayan (o nos vayamos, lo que suceda primero) en este caso es nuestro cerebro: le da pavor los cambios, pero no por eso nos deberíamos detener.

d) Siempre habrá alguien que le consiga el pelo a la sopa, sobre todo si ve amenazado su cuota o espacio de poder, y habrá que luchar contra ello. Y esto es un axioma.

Las estrategias que dispuso Bratton fueron muchas y nuestro espacio de lectura acá es tan limitado como el presupuesto de cualquier empresa así que conviene utilizarlo bien, por ello no entraré en esos hilados, que son tan interesantes como el hecho de reconocer las cuatro barreras que les comenté y que terminan siendo pesos muertos en las organizaciones.

Pero aquí el punto es que lo hizo, insisto, sin gastar ni solicitar más presupuesto y apostando en las personas, la verdadera fuerza de gravedad que hay que (re)conocer dentro de una empresa.

Piensen ustedes que Jack Welch en persona, el hombre que construyó la General Electric que casi todos conocimos, se tardó cerca de 10 años en conseguirlo y con más dinero.

Sepan que Volvo es hoy quien es no por solo mejorar sus prestaciones mecánicas ya conocidas y sus altos estándares de seguridad, sino por las personas que contrataron de todos lados y disciplinas diferentes y que cambiaron toda una manera de autos, pensarlos y con ello, claro, su imagen en el mundo. Pero el comisionado Gordon/Bratton no tenía ese lujo en presupuestos ni contrataciones, ni su jefe Giuliani la disposición de esperarlo (ni los votantes) pues sabía que su continuidad al frente de la alcaldía dependía de esto.

La idea redonda

El futbol. Esa máquina moderna de emociones y modelo económico en si mismo tiene algo que enseñarnos con lo que hemos venido conversando entre sus pupilas que me leen y mis dedos y mente que le escriben. El sujeto y el predicado son Mauricio Pochettino y su Tottenham Hotspur FC.

En una de la Champions League más emocionante que se recuerden -sino la que más- el equipo de este magnífico entrenador logró aguantar y pasar los cuartos de final al rodillo del Manchester City de nada más y nada menos que del genio, ahora impresionista después de ser barroco en el Barcelona, de Pep Guardiola y sus millones de libras esterlinas invertidas; y sacó de competición en semifinales al equipo más feliz, divertido, interesante en su planteamiento y alevoso en su ataque de este año como lo fue el refrescante Ajax de ámsterdam, y está invitado a la final del sábado 1 de Junio por derecho propio (escribo esto dos días antes de dicha final) para verse las caras con el frenético Liverpool de Klopp, que si me han leído antes saben de mi predilección hacia su futbol de heavy metal.

¿Cuál es la lección? Pochettino en un mundo donde no comprar jugadores rutilantes año con año es sinónimo de depresión o de equipo marginal no se gastó un solo penique y mantuvo su equipo y su idea de futbol intacto y ¡miren dónde está!

Es cierto que su jefe Daniel Levy se gastó los fondos construyendo un nuevo estadio y que no había dinero para florituras -volvemos a lo mismo, nunca es suficiente el dinero- pero Pochettino mantuvo un bloque, izó una idea y cambió una tendencia completa en el dogma del sistema económico del mundo futbol: si no compras no ganas. Consiguió adaptarse a lo que había (que vale decir, no era poco) con una humildad y trabajo incansable, convenciendo a su tropa de lo que eran capaces de hacer, inclusive más allá de sus propias y naturales capacidades. Por ello no resulta extraño el llanto en ámsterdam de este entrenador cuando un jugador suplente en el ataque como Lucas Moura -tenía lesionado al puñal de Harry Kane- en una noche tan inspirada como irrepetible, con un triplete imposible metía por la ventana del último vagón del tren de media noche que iba a la final de Madrid al equipo que nunca dejó de creer, crecer y jugar.

Era y será una vez más, en el pitazo final del partido del 1 de Junio sin importar quién gane o en la encuesta de Gallup de la percepción de seguridad como en el caso de Bratton y como en muchísimos otros casos, el claro y diáfano triunfo de las ideas y las personas sobre la tesis vacua de dinero por dinero.

* El autor es venezolano, consultor y conferencista internacional. Director de RedDart boutique consulting. Especialista en generar valor en las empresas a través de la gestión de innovación, planteamiento estratégico, diseño de modelos de negocios y cambio evolutivo. Ingeniero mecánico con maestrías de administración de negocios (MBA) y gestión de proyectos (MPM); y con Robótica y Automática Industrial a nivel de doctorado.

Está casado con una chapina y tiene un hijo chileno.

Pueden comunicarse con el autor para comentar esta o cualquiera de sus columnas a su correo electrónico oscarrojasmorillo@gmail.com

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