Por Clarke Murphy
CEO, Russell Reynolds
Recientemente escribí un artículo para CNBC acerca del hecho de que lo que esperamos de nuestros líderes puede cambiar con cada ciclo de expansión y recesión económica. Percibimos ciertas características como desventajas en un período y valoramos las mismas características en el siguiente ciclo. En mis 30 años de carrera, lo he visto una y otra vez, e imagino que ustedes también.
Ha sido interesante observar estos cambios, pero más impresionante aún ha sido observar cómo la evaluación y la selección de los líderes pasó de ser un esfuerzo informal a ser un proceso mucho más científico.
El año pasado, Russell Reynolds Associates y Hogan Assessments se asociaron y comenzamos a trabajar juntos para examinar datos psicométricos de más de 5 millones de líderes. Queríamos aprovechar esta montaña de datos científicos para entender mejor cómo identificar a los ejecutivos con potencial para llegar a los puestos ejecutivos más altos y tener éxito a largo plazo.
Después de todo, este tipo de puestos son realmente desafiantes y, muchas veces, de alto perfil. Los errores al designar a alguien pueden ser costosos. Encontrar líderes que estén preparados para sortear la incertidumbre y reducir la cantidad de ejecutivos que no cumplen las expectativas reduce considerablemente el riesgo para la empresa.
Lo que descubrimos al analizar los datos fue sorprendente. Descubrimos que algunas de las características personales que ayudan a los líderes a ascender a los puestos jerárquicos pueden dar lugar a un desempeño positivo a corto plazo, pero las mismas características pueden hacer que estos líderes pierdan el rumbo. Los líderes exitosos son maestros de las "competencias competidoras", pares de rasgos psicométricos que parecen opuestos entre sí. Al ser capaces de navegar entre ambos rasgos, los líderes magnifican sus habilidades a la vez que minimizan sus debilidades. Las competencias competidoras son particularmente claras en cuatro áreas (lo que llamamos el Alcance del liderazgo):
1. Disruptivos y pragmáticos: una organización necesita que sus líderes perturben el statu quo con innovación pero, a la vez, sean pragmáticos en lo que respecta al foco, las prioridades y el ritmo de la innovación en la organización.
2. Arriesgados y reacios: los buenos líderes asumen riesgos medidos y son oportunistas, pero también deben ser prudentes para evitar llevar a una organización hacia un precipicio.
3. Heroicos y vulnerables: los líderes deben ser heroicos pero asegurarse de que su perseverancia y su determinación no den lugar a ideas delirantes. Además, los líderes deben procurar escuchar las opiniones y los consejos de los demás lo suficiente para permitir una mejora continua de sí mismos y de sus organizaciones.
4. Galvanizantes y conectivos: los líderes deben apoyar a los demás con energía e inspiración, pero también deben saber cuándo dar un paso al costado y compartir el reconocimiento, promover el éxito de los demás y conectar a la organización con sus valores esenciales y su misión.
Observar estos rasgos no solo reduce el riesgo al contratar altos ejecutivos sino que también nos permite evaluar a los altos ejecutivos en su conjunto y entender la dinámica del grupo. Esto también puede ser útil para evaluar la cultura de una empresa y alinearla con su estrategia. Naturalmente, estas competencias competidoras también ayudan a identificar la siguiente generación de altos ejecutivos y planificar la sucesión de la empresa.
Es increíble ser capaz de analizar los datos piscométricos de 5 millones de líderes y ver científicamente, sin mucha dificultad, los patrones que surgen. Hace treinta años, no hubiéramos soñado tener tantos datos disponibles ni mucho menos ser capaces de extraer información útil de ellos.
Después de todo, el liderazgo es algo complejo. Por suerte, la evaluación y selección de líderes nunca ha sido tan científica o perspicaz como es hoy, y no creo que este nivel de perspicacia pase de moda jamás.
CEO, Russell Reynolds
Recientemente escribí un artículo para CNBC acerca del hecho de que lo que esperamos de nuestros líderes puede cambiar con cada ciclo de expansión y recesión económica. Percibimos ciertas características como desventajas en un período y valoramos las mismas características en el siguiente ciclo. En mis 30 años de carrera, lo he visto una y otra vez, e imagino que ustedes también.
Ha sido interesante observar estos cambios, pero más impresionante aún ha sido observar cómo la evaluación y la selección de los líderes pasó de ser un esfuerzo informal a ser un proceso mucho más científico.
El año pasado, Russell Reynolds Associates y Hogan Assessments se asociaron y comenzamos a trabajar juntos para examinar datos psicométricos de más de 5 millones de líderes. Queríamos aprovechar esta montaña de datos científicos para entender mejor cómo identificar a los ejecutivos con potencial para llegar a los puestos ejecutivos más altos y tener éxito a largo plazo.
Después de todo, este tipo de puestos son realmente desafiantes y, muchas veces, de alto perfil. Los errores al designar a alguien pueden ser costosos. Encontrar líderes que estén preparados para sortear la incertidumbre y reducir la cantidad de ejecutivos que no cumplen las expectativas reduce considerablemente el riesgo para la empresa.
Lo que descubrimos al analizar los datos fue sorprendente. Descubrimos que algunas de las características personales que ayudan a los líderes a ascender a los puestos jerárquicos pueden dar lugar a un desempeño positivo a corto plazo, pero las mismas características pueden hacer que estos líderes pierdan el rumbo. Los líderes exitosos son maestros de las "competencias competidoras", pares de rasgos psicométricos que parecen opuestos entre sí. Al ser capaces de navegar entre ambos rasgos, los líderes magnifican sus habilidades a la vez que minimizan sus debilidades. Las competencias competidoras son particularmente claras en cuatro áreas (lo que llamamos el Alcance del liderazgo):
1. Disruptivos y pragmáticos: una organización necesita que sus líderes perturben el statu quo con innovación pero, a la vez, sean pragmáticos en lo que respecta al foco, las prioridades y el ritmo de la innovación en la organización.
2. Arriesgados y reacios: los buenos líderes asumen riesgos medidos y son oportunistas, pero también deben ser prudentes para evitar llevar a una organización hacia un precipicio.
3. Heroicos y vulnerables: los líderes deben ser heroicos pero asegurarse de que su perseverancia y su determinación no den lugar a ideas delirantes. Además, los líderes deben procurar escuchar las opiniones y los consejos de los demás lo suficiente para permitir una mejora continua de sí mismos y de sus organizaciones.
4. Galvanizantes y conectivos: los líderes deben apoyar a los demás con energía e inspiración, pero también deben saber cuándo dar un paso al costado y compartir el reconocimiento, promover el éxito de los demás y conectar a la organización con sus valores esenciales y su misión.
Observar estos rasgos no solo reduce el riesgo al contratar altos ejecutivos sino que también nos permite evaluar a los altos ejecutivos en su conjunto y entender la dinámica del grupo. Esto también puede ser útil para evaluar la cultura de una empresa y alinearla con su estrategia. Naturalmente, estas competencias competidoras también ayudan a identificar la siguiente generación de altos ejecutivos y planificar la sucesión de la empresa.
Es increíble ser capaz de analizar los datos piscométricos de 5 millones de líderes y ver científicamente, sin mucha dificultad, los patrones que surgen. Hace treinta años, no hubiéramos soñado tener tantos datos disponibles ni mucho menos ser capaces de extraer información útil de ellos.
Después de todo, el liderazgo es algo complejo. Por suerte, la evaluación y selección de líderes nunca ha sido tan científica o perspicaz como es hoy, y no creo que este nivel de perspicacia pase de moda jamás.
