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Claves para implementar una estrategia de forma exitosa

Martes 20 de noviembre, 2012.
 

Daniel Cucchi.

 

Cuando se habla de la necesidad de definir una estrategia de forma clara y precisa, de decodificarla y comunicarla para que sea internalizada, de realizar el alineamiento organizacional, y de efectuar cambios en las formas y estilos de gestión, no es porque esté de moda o “se vea bien”, sino porque realmente es una necesidad.

Por: Daniel Cucchi, experto en áreas de Recursos Humanos y Desarrollo Gerencia de ADEN Business School

Para establecer un marco de referencia veremos qué cambió  en la función gerencial, a partir de allí explicaremos qué cambios son necesarios hacer y por qué, y cómo el diseño estratégico necesita de ejecutores alineados y consustanciados con el mismo, a fin de implementarlo de manera exitosa.

¿Qué cambió en la gestión?

Para visualizar cómo era la gestión gerencial tomemos como ejemplo la imagen de un equipo de remeros en una competencia que se desarrolla en un lago. Vemos que el entorno en el cual se lleva a cabo es relativamente estable, en cierta medida predecible, sin viento o con una leve brisa y con aguas calmas. Frente a estas condiciones los líderes deben formar e integrar equipos de trabajo altamente disciplinados, donde cada miembro debe responder de manera precisa a las órdenes e instrucciones de su superior y ejecutarlas de manera sincrónica y sistemática con el resto de sus compañeros para llegar a la meta lo más rápido posible.

En los últimos años aparecieron factores que fueron modificando este escenario con mayor rapidez e intensidad. Fenómenos como la globalización, la híper-competitividad, los ciclos de vida cada vez más reducidos de los productos, las mayores exigencias de los consumidores (ávidos de nuevas funcionalidades, más calidad y mejores servicios), la rapidez en la evolución del conocimiento, la velocidad de los cambios tecnológicos, la evolución en las comunicaciones y la híper-información, son algunos de los cambios a los que hemos asistido. Estos factores hicieron que el entorno en el cual deben desempeñarse los gerentes haya cambiado de manera rotunda.

Gráficamente, podríamos representar este nuevo escenario mediante una carrera de rafting. Ésta se desarrolla en un río caudaloso y turbulento, donde el equipo va en un bote de goma lidiando con la corriente, los obstáculos que aparecen a cada momento y tratando de avanzar a la mayor velocidad posible para poder ganar la competencia.

En este escenario no se pueden formar equipos donde cada uno de sus integrantes espere instrucciones de su superior para luego ejecutarlas. En este entorno tan complejo, desde que se identifica un problema, hasta que se lo comunica al líder para que lo analice y tome la decisión y ésta baje para que se ejecute, el bote ya volcó y se pierde la competencia. Lo mismo ocurre en el ámbito de la empresa.

Por ello, cuando se habla de la necesidad de definir una estrategia de forma clara y precisa, de decodificarla y comunicarla para que sea internalizada, de realizar el alineamiento organizacional, y de efectuar cambios en las formas y estilos de gestión, no es porque esté de moda o “se vea bien”, sino porque realmente es una necesidad.

Querer ser exitoso en un río caudaloso y turbulento como lo es hoy, con herramientas inadecuadas (sin una estrategia clara y comunicada), con un estilo de gestión anacrónico (decisiones concentradas en la gerencia) y con equipos que están preparados solamente para responder a directivas sin poder tomar decisiones en su ámbito de acción (sin alineamiento estratégico ni empowerment), es prácticamente una utopía.

Los problemas en las organizaciones

a)     Falta de claridad en las definiciones estratégicas.

Muchas veces al tener que tomar las definiciones estratégicas no hay suficiente claridad para hacerlo, ya sea porque no se establece adecuadamente qué es lo que hacemos (para qué estamos) o porque no se precisa con exactitud adónde queremos llegar (cuál es el negocio futuro). Por lo que si partimos de que no sabemos dónde estamos y no podemos precisar hacia dónde vamos, evidentemente las posibilidades de éxito serán bajas.

b)     No se selecciona la estrategia adecuada o hay falta de consenso.

Si bien los gerentes pueden coincidir en el objetivo, para poder alcanzarlo generalmente existen una serie caminos alternativos. Suele ocurrir que en la elección de la estrategia no se aplican herramientas de análisis que permitan seleccionar la más adecuada o que durante el proceso no se genere un debate amplio y transparente que logre los acuerdos, sino que se llega a la elección a través de un falso consenso aceptando lo propuesto por quién o quiénes tienen más poder.

c)     Fallas en la comunicación de la estrategia.

La estrategia suele no ser comunicada ya que se considera que es confidencial, ahora la pregunta es: ¿si no comunicamos la estrategia a aquellos que deben ejecutarla, cómo lograremos los resultados?

Por otra parte, hay que tener en cuenta que la estrategia tiene un nivel de abstracción muy alto que no puede ser comprendido por todas las personas de la organización. Cuando la comunicación se realiza sin tener en cuenta este aspecto y de manera similar a todos los niveles, el proceso terminará siendo ineficiente.

d)     Falta de acuerdo entre los gerentes respecto de cuál es el modelo de negocio de la compañía y la forma de hacerlo operativo.

¿Los gerentes ven el mismo negocio? ¿Ese negocio es el de la compañía? Si los gerentes no ven el mismo negocio (el de la compañía), sino que cada uno ve su propio negocio (el de su área funcional), el resultado es que los gerentes toman decisiones funcionales. Por ejemplo, si para el gerente financiero, el negocio es financiero, sus decisiones serán financieras. Lo mismo ocurre con el gerente comercial, el de operaciones y así con todos, cada uno toma decisiones y actúa de acuerdo a sus resultados funcionales, pero no siempre excelentes decisiones funcionales son buenas para la compañía.

e)     Las acciones que ejecuta el personal no están alineadas con la estrategia.

Cuando las personas hacen sus tareas cotidianas, la forma en que las realizan suele no estar alineada con lo que la estrategia requiere. Esto es común observarlo y se debe a que una buena ejecución no sólo exige que esté claro qué se debe lograr, cuánto y cuándo, sino también cómo. Si todos estos factores no están correctamente alineados con la estrategia, las personas actúan de acuerdo a su mejor saber y entender, lo que puede llevar a que aún con la mejor buena voluntad, sus acciones sean contrarias a lo que la estrategia requiere.

Por ejemplo, cuando vamos a distintas sucursales de una misma empresa, ¿nos atienden en todas igual o parecido, o nos atienden distinto? Si la respuesta es que nos atienden distinto es porque la estrategia no ha bajado de manera correcta y por lo tanto, cada persona aplica su propia estrategia.

Qué hacer

Tanto el correcto diseño como la ejecución son necesarios para el éxito, pero a veces sólo se le da importancia al primero, asumiendo que la ejecución se ajustará naturalmente. Esto en la práctica no es así. Para lograrlo debemos estructurar el proceso de manera integral.

1.     Tomar las definiciones estratégicas correctas y en consenso.

La alta gerencia debe establecer con claridad el negocio actual y futuro de la compañía. Durante este proceso es importante que la metodología utilizada sirva para tomar las definiciones correctas y al mismo tiempo, ayude a alinearlos y a lograr los consensos necesarios. Mientras más focalizados y consustanciados estén con la estrategia, mayores serán las posibilidades de éxito. Aquí también deben definirse los valores o principios que regirán las conductas de las personas, pilares fundamentales para establecer la cultura organizacional.

2.     Seleccionar la estrategia adecuada y hacerla operativa.

Una metodología aplicable es el Cuadro de Mando Integral (CMI) que nos permite identificar objetivos, indicadores, metas y programas de acción que hagan operativa dicha estrategia. En este proceso se definen además responsables de la ejecución y control, lo que ayuda de sobremanera a dar claridad a la ejecución. Seleccionada la estrategia, deben elegirse competencias organizacionales que estén alineadas con la misma y que potencien su ejecución a partir de las conductas que las personas aplicarán en su día a día.

El conjunto de valores y competencias organizacionales es el que determina la cultura organizacional. Implantar una cultura organizacional alineada con la estrategia es clave para el negocio, tanto para su ejecución actual como para consolidar el negocio en el mediano y largo plazo. La gestión por competencias es una herramienta para este diseño.

3.     Elaborar un Plan de Comunicación.

El plan de comunicación debe establecer el contenido que se va a comunicar ajustado al nivel de abstracción de quiénes lo reciban. No podemos comunicar exactamente lo mismo a toda la organización. También se debe tener en cuenta que la cantidad de información debe ser dosificada, ya que si se comunica todo de una vez, en algunos casos sería como recibir un tsunami de información que no se podrá digerir. Los otros factores a considerar son la oportunidad para lograr el impacto deseado y las formas o medios para que sea eficiente.

4.     Alineamiento gerencial.

Para lograr una ejecución exitosa, el primer foco de alineamiento debe ser la alta gerencia en lo que respecta a qué, cuánto, cuándo y cómo lograrlo. Si aquí no hay alineamiento es imposible pedirlo a los niveles inferiores. Muchas veces los acuerdos a nivel de alta gerencia son más superficiales que reales. Aparentemente se está de acuerdo pero la práctica luego lo desmiente. Tan es así que la gente de los niveles inferiores piensa: “señores por qué no se ponen de acuerdo y nos dicen hacia dónde tenemos que ir, porque cada uno nos dice algo diferente, e ir para todos lados al mismo tiempo es imposible”. El punto es que la gente tiene razón!

Lo importante es lograr que los gerentes dejen de pensar como gerentes funcionales y empiecen a pensar como gerentes generales o como dueños, obviamente sin descuidar su ámbito de acción, pero que en el momento de la toma de decisiones prioricen los resultados de la compañía por sobre los de su área.

Este alineamiento se consigue cuando se acuerdan objetivos y resultados (lo que generalmente se hace) pero también la forma de lograrlos (no siempre) y cómo hacerlo a través de la gente (generalmente se subestima en la planificación). En este aspecto es donde el sistema de gestión del capital humano tiene vital importancia.

5.     Dirigir a las personas para que las acciones que ejecuten estén alineadas con la estrategia.

Que las personas en su actividad cotidiana realicen sus tareas de manera alineada con la estrategia es clave para la ejecución. El proceso de alineamiento se diseña a partir de la gestión por objetivos y de la gestión por competencias. Con la gestión por objetivos se busca alinear el qué, cuánto y cuándo, lo que está enfocado a resultados. La gestión por competencias define el cómo, necesario para sostener los resultados en el largo plazo y generar cultura. Un diseño bien estructurado a partir de la estrategia organizacional asegurará tener las herramientas y los medios necesarios para implementarla de manera exitosa.

Recordemos: “Para ser exitosos, lo importante es tener a todas las personas imbuidas de una cultura competitiva alineada con la estrategia y no sólo a la alta gerencia tomando acertadas decisiones estratégicas”.

 

 

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