Timonel con alma centroamericana
Renovación. “Necesitamos un cambio generacional en toda Centroamérica, en toda América Latina”, afirma Condo que llegó a la rectoría de Incae con solo 40 años.
Portada / Arturo Condo
Profesor por instinto y sentido de vida, apasionado por la competitividad, ecuatoriano de nacimiento pero centroamericano por decisión y amor a la región. Arturo Condo es el rector de Incae, la institución académica de mayor prestigio de Centroamérica y una de las líderes a escala latinoamericana. Una visión que explica por qué el istmo es tierra fértil para un desarrollo innovador.
Por: Arturo Castro – Estrategia & Negocios
Con apenas 40 años, Arturo Condo asumió, en el 2007, el reto de ser rector de Incae Business School, institución que se aproxima a las cinco décadas de formar líderes públicos y privados, no solo para Centroamérica, sino para otras naciones latinoamericanas.
Con un total de 13.495 graduados, cifra que incluye egresados de sus 14 diferentes programas, entre maestrías y programas ejecutivos, Incae quiere ampliar su aporte a las sociedades latinoamericanas, por lo cual continúa innovando con la inclusión de su nuevo Programa de Gestión Pública, con la ampliación de su facultad, con una actualización de las infraestructuras de los campus de Nicaragua y Costa Rica y con la búsqueda de recursos para hacer frente a esas necesidades.
Doctor en Administración de Empresas, con énfasis en estrategia empresarial y negocios internacionales, de Harvard Business School, Condo elaboró su tesis doctoral bajo la supervisión del reconocido profesor Michael Porter. En ella analizó el desarrollo estratégico y competitivo de empresas en diez países latinoamericanos, para entender el proceso de ventaja competitiva en mercados regionales y globales.
Su experiencia en Incae no se limita solo al ámbito laboral, ya que él mismo obtuvo una maestría en Administración de Empresas en la institución, donde se graduó con Alta Distinción y recibió el honor de Escolasta Distinguido, dado solo a siete personas en la historia de Incae.
Condo analiza, para los lectores de Estrategia & Negocios, el impacto de Incae en la región, sus planes para el futuro, su paso por la institución y los retos que esta enfrenta, para mantener su liderazgo como una de las mejores escuelas de negocios del mundo, en tiempos en que la competitividad se torna cada vez más apremiante.
¿Cómo descubrió usted que la academia era su camino?
Yo no tuve una vocación de toda la vida de ser profesor. No, pero toda la vida fui profesor. Desde chico tenía esa espina de ayudar a otros a entender las cosas. He sido profesor de colegio, de universidad y de una universidad como Incae, una universidad grande, con posgrados. En ese sentido, la vocación de trabajar con jóvenes es la cosa más sobresaliente, el tema común en toda la vida. Haber sido profesor no era lo que pensaba hacer. Cuando vine a Incae, lo consideré de una forma diferente. Vi una conexión muy interesante que Incae tiene entre la academia y el mundo real, entre educar o llegar a formar líderes y el impacto que una institución educativa puede tener, y eso sí me atrajo. Ahí fue donde consideré que sería bonito quedarme.
¿Por qué, siendo ingeniero electrónico, decidió inclinarse por la administración de empresas y cómo llegó a vincularse con Incae?
Bueno, es interesante porque me encantaba y me encanta la tecnología, aunque ahora obviamente mis hijos saben más de tecnología que yo, pero siempre me ha gustado. De lo que me di cuenta, sin embargo, luego de ver a varios amigos que iban a estudiar posgrados, era que se quedaban en Estados Unidos a trabajar en cosas de verdad de tecnología y nunca volvían, o volvían y no hacían nada de tecnología. Hacían doctorados en cosas interesantes, algunos, un par, tal vez, regresaban a enseñar, pero la academia superior, en nuestros países, no es una carrera tan estimulante e interesante como en Estados Unidos, Europa o Asia y, cuando entraban al sector privado, no hacían tecnología, hacían gerencia. Entonces, regresaban con posgrados en temas de electrónica y telecomunicaciones para ser gerentes de un canal de televisión, donde no tenían nada que ver con electrónica.
Básicamente, lo que descubrí, a los veinte y pico de años, es que los líderes de nuestros países son líderes políticos, líderes privados o empresarios, pero todos son gerentes. Yo quería siempre volver a Ecuador, pero eso no salió. Sabía que quería vivir en la región. Entonces, para mí fue obvio que el camino era gerencia. Cuando me lo planteé, Incae surgió como una alternativa. No fue mi primera alternativa, de hecho yo pensaba en Estados Unidos, como muchísima gente, pero tenía suficientes amigos, inclusive un jefe, que tenían maestrías de Incae. Ellos fueron los que me hicieron considerarlo como alternativa.
Cuando lo comparé con las universidades a las que opté en Estados Unidos, lo que me convenció de Incae fue, básicamente, la relevancia, porque en esa época me convencí y hoy estoy completamente claro, de que este es un programa mucho más relevante para hacer negocios en la región.
Dos grandes casas de enseñanza: Incae y Harvard, ¿cómo marcaron su vida?
Yo añadiría una tercera, porque la universidad donde estudié mi pregrado en Ecuador, es una universidad tecnológica, que se llama ESPOL (Escuela Superior Politécnica del Litoral). Eso fue mi primera marca académica, porque lo que ingeniería me dio fue una capacidad, marcos mentales ingenieriles, física, ciencias duras que, francamente, me han sido sumamente valiosas en la vida: la capacidad de estructurar cosas lógicas. Para mi formación académica y para, simplemente, enfrentar la vida honestamente, esa fue la primera pieza de campo estructural.
La segunda fue Incae, que me dio la capacidad de liderazgo que, obviamente, lo construye uno mismo y viene de la experiencia, pero realmente es una formación única. En mi trabajo como rector, es mucho más relevante mi formación como MBA de Incae, que mi formación como doctor en Harvard, porque es un programa para otra cosa, para ser académico. Incae me dio una formación, para mí, extraordinaria, de liderazgo. Me dio también una disciplina increíble. Yo había trabajado mucho en universidad y trabajé mucho en doctorado, pero nunca trabajé tan intensamente como en Incae. Fue la época académica de trabajo más intenso, que requiere más disciplina, más trabajo en grupo y eso es valiosísimo.
Harvard fue una experiencia extraordinaria en términos académicos. Tal vez, lo más importante, es una conciencia de que la academia solo es relevante o valiosa si sirve para algo. Hay otras universidades donde la investigación que se hace se hace, como dicen en inglés “for the sake of research itself” y está bien, nos tiene que gustar, si no, no lo haríamos. Pero en la Escuela de Negocios de Harvard, la verdad es que hay una conciencia y una definición de misión muy clara: la investigación que se haga ahí debe ser útil para alguien, si no, no vale. Eso me parece que es fundamental y es algo que, de hecho, Incae, por la función hecha desde la Escuela de Negocios de Harvard, heredó. En el caso de la gerencia, más, porque servimos en un mundo donde hay un montón de líderes que se benefician de marcos conceptuales, de aprender de la experiencia de otros y de mecanismos para tomar decisiones.
Del conocimiento a la práctica
Michael Porter, ¿cómo influyó en su desarrollo académico y profesional? Usted lo cita como una figura importante en su perfil.
Sí. Fue mi mentor, mi advisor en mi programa doctoral y tesis y le debo muchísimo. Como mi advisor, mi director de tesis, me enseñó o aprendí con él, y de él, a pensar en términos de las cosas que a mí me interesaban: el tema de competencia, competencia internacional, el tema de competitividad.
Pero la cosa más importante que he aprendido de él es, otra vez y reflejando un espejo de la visión de lo que Harvard Business School o Incae deberían ser, es la relación con la práctica. Michael es un teórico académico, pero que siempre ha buscado conectar lo que sea que está investigando con las personas que lo van a usar y, crecientemente, no solamente con los gerentes, sino con las naciones o regiones incluso, por las necesidades retadoras que el mundo tiene.
En su criterio, ¿cuál es la importancia de la existencia del Incae para la región y en qué consiste su propuesta?
Creo que puedo mencionar, tal vez, tres categorías. La más importante: es una cuna de líderes. Cuando uno ve que hemos graduado 13.000 y pico de incaístas, de los cuales más de 5.000 han tenido programas de grados, de maestría de MBA y más de 8.000 que son los participantes de programas de alta gerencia, programas ejecutivos de larga duración, donde hay un poco más que solamente aprendizaje conceptual o técnico, sino que hay un mayor contenido formativo, esa, para mí, sin duda, es la importancia más grande de Incae para la región.
Pero hay, tal vez, un par de cosas que yo añadiría. Una es el punto de encuentro que Incae siempre ha sido, incluso más allá de los negocios. En momentos como la revolución nicaragüense o las guerras civiles centroamericanas de los años ochenta, Incae terminó siendo, en un momento dado, punto de encuentro de gobernantes o líderes de todos los sectores, por un rol regional que siempre tuvo: no tiene nacionalidad, no tiene bandera, es de la región y con un rol apolítico, en el sentido partidario de la política. No alineándose con nadie, sino pensando en el bien de la región. Eso, en una región que ha estado muy dividida y muy polarizada, ha sido muy valioso.
Ahora, la polarización es menor, por suerte. Todavía hay temas que nos aquejan y nosotros seguimos teniendo ese potencial de punto de encuentro.
La tercera es que, a mí me parece, obviamente con el sesgo de que estoy aquí y de que tengo la suerte de liderar esta institución, que Incae ha logrado mantenerse institucional: Incae no es un partido político, Incae no cree en nada. Incae es una universidad que tiene profesores, que tiene personas trabajando para ella, con ella y desde ella, por lo tanto, no tiene posiciones. Lo que sí tiene, como institución, es una meta: el desarrollo de esta región.
Los estadounidenses tienen una expresión “keeping the eye on the ball”, en el sentido de no perder de vista cuál es el objetivo con el cual uno inicie cosas. Porque, en el mundo real, eso pasa en el gobierno, pasa en la empresa privada también, pasa en las ONG, que las instituciones nacen con un objetivo, pero luego se olvida porque la institución, en sí misma, se vuelve el objetivo, se burocratiza, en el sentido de que su supervivencia, como institución, se vuelve el objetivo último y no aquello para lo que fue creada. Creo que Incae ha ayudado a la región a mantener el objetivo a la vista, el objetivo de desarrollo y ha ayudado, incluso, a definir ese objetivo.
¿Cuáles han sido los grandes aportes de Incae a la región durante estas cinco décadas de existencia?
Como aportes, uno que añadiría, que a mí me parece importante, es el potencial que tenemos en Centroamérica y los países más pequeños de Latinoamérica, de hacer cualquier cosa. Porque esta escuela de negocios que tiene ya casi 50 años, nació en Centroamérica, tuvo su primer campus en Nicaragua, un país muy pobre, con muchos problemas. Su segundo campus en Costa Rica, un país mucho más próspero, pero todavía un país de Latinoamérica, pequeño, además. Es una escuela que hoy está entre las 100 mejores del mundo. Su programa de MBA entre los 100 mejores del mundo, el programa de Executive MBA entre los 50 mejores del mundo, el programa de Educación Ejecutiva que, entre los miles de las escuelas de negocios que hay en el mundo, es un logro muy significativo, incluso, en muchas de estas mediciones o indicadores, por encima de escuelas de Brasil o de México. De esta región puede salir lo que sea, si uno toma la decisión y hace lo que tiene que hacer.
Ese tipo de ejemplos, del que Incae no es el único, porque hay otros en la región, es crucial, porque me temo que mucha gente en la región cree que ‘¡ay púchica, si fuéramos Brasil, o si fuéramos México, o si fuéramos Argentina que son prácticamente europeos, si fuéramos Chile que tiene tanto cobre, si fuéramos Venezuela, que tiene tanto petróleo!’.
Esa mentalidad nos hace mucho daño. Esa mentalidad de que el futuro está definido por otras cosas y no por nosotros. Me parece que, en eso, Incae es una contribución interesante, tal vez no muy visible, pero hay una institución hecha por centroamericanos. El primer rector de Incae (Clark Wilson) fue un nicaragüense, quien tuvo una visión de hacer una universidad de excelencia, en un momento en que se discutía si era lo que la región necesitaba: ‘Centroamérica, para qué doctorado, hagamos una cosa mucho más como la típica universidad latinoamericana’, se pensaba entonces. Él dijo no, como otros, dijeron no: ‘lo que Centroamérica necesita es excelencia, porque a la hora de competir ahí afuera, competimos con todos por igual’. Y esto era en los años sesenta, no era la competitividad del siglo XXI. Entonces, esta es una visión de centroamericanos, con el apoyo de Harvard, pero la visión era centroamericana. Don Francisco de Sola era un empresario salvadoreño que creía que aquí se puede hacer todo. De hecho, contribuyó también en la fundación del Zamorano, también otro, en mi opinión, ícono de excelencia académica y de que en Centroamérica se puede hacer lo que sea.
Timón en mano
¿Cuál ha sido su experiencia hasta ahora, al mando de la institución?
Ha sido una lección de un montón de cosas, incluyendo el hecho de que los mejores planes cambian. Cuando yo tomé la rectoría en el 2007, fallamos en predecir la crisis en el 2008, 2009, 2010. Entonces un montón de planes tuvieron que ser ajustados a la realidad. Pero ha sido un aprendizaje, más que nada, respecto a la gente.
He encontrado, en estos cuatro años, centenares de personas alrededor de Centroamérica, de todo estrato social, en todo sector, dispuestas a hacer cosas valiosas por el resto y eso es lo que necesitamos. Eso es de lo que Incae se trata: reunir gente y ayudar a que apunten a las metas que se quieran proponer. En ese sentido, ha sido un aprendizaje espectacular, yo diría, único.
¿Cuáles han sido los principales retos que ha enfrentado durante su rectoría?
Sin duda, la crisis del 2008 – 2009, entendible y esperada, pero que no sabíamos cuándo iba a ocurrir o con qué intensidad. Fue sin duda la crisis más grande o el reto más grande que hemos enfrentado en estos cuatro años. Pero no es el único, la verdad.
A nosotros nos cambió, a esta industria le cambió mucho la vida. Incae, como muchas escuelas de negocios, vive en una parte importante, financieramente, de su educación ejecutiva. Ese pedazo de nuestra industria cambió radicalmente, en el 2009. Las empresas gastan menos en educación ejecutiva que antes, gastan más sofisticadamente. Son mucho más conscientes de costos, son mucho más conscientes de la efectividad de la inversión que hacen y la competencia de Incae es más grande.
¿Con qué estrategias enfrentan sus necesidades de financiamiento?
Estamos desarrollando una campaña ambiciosa, por lo menos para nosotros, una campaña en la que intentamos recaudar US$50 millones que, para la universidad estadounidense es una gota de agua, para nosotros es muchísimo, porque todo nuestro patrimonio ahorita llega a US$5 millones.
Tiene cuatro componentes. El más importante y más grande es el financiamiento para becas, que es crucial para cuando llega gente talentosa.
El segundo más importante es para el desarrollo de facultad. Es difícil atraer facultad (profesores que deseen desarrollar su carrera académica en la región), más en este momento en que las escuelas de negocios siguen demandando más y más profesores, sobre todo los graduados en las mejores universidades. Los salarios de contratación de estas personas aumentan dramáticamente y es sumamente difícil.
Incluso estamos buscando recaudar fondos para las cosas que hacemos en la región y que hemos hecho siempre: para el Centro de Impacto, para un Centro de Estrategia Regional, para el Centro de Empresarialismo, que es crucial para el futuro de Incae y de la región, que van de la mano, y para el Centro de Liderazgo de la Mujer, también crucial para la región.
El cuarto componente de la campaña, importante también, es una revisión de la infraestructura de los dos campus. El de Nicaragua tiene cuarenta y pico de años. Es un campus precioso, diseñado para ser un campus académico, muy bonito, pero tiene 44 años.
¿Cuáles considera usted que han sido los logros más destacados de su gestión?
Hasta cierto punto, hablar de logros es, tal vez, prematuro. La campaña va dando resultados. Llevamos un porcentaje importante de esos US$50 millones.
El reclutamiento ha cambiado dramáticamente y tenemos todas las nacionalidades de América en nuestras aulas, y eso es parte de la visión. Una parte de las metas es llegar al 50% de mujeres en el programa de maestría; la clase que comenzó en febrero en Nicaragua, es el 44%, lo más alto en la historia.
La creación de programas de liderazgo público es algo que definimos. Fue una de las cosas que propuse al Consejo Directivo y a la Rectoría y en la que hemos estado trabajando. Ya hemos tenido una maestría en Liderazgo Público para el gobierno de Panamá. Tuvimos un programa de liderazgo público paralelo al programa de Alta Gerencia en este verano.
Un logro importante es un reacercamiento a Estados Unidos. Incae fue un bonito ejemplo de cooperación Estados Unidos – Centroamérica, podríamos, hoy día, expandirlo a Estados Unidos – Latinoamérica, pero, real cooperación. Los líderes eran centroamericanos, pero Estados Unidos contribuyó, incluyendo recursos financieros y su expertise, con la Escuela de Negocios de Harvard como un referente. En estos cuatro años, como parte de esa campaña de recaudación y una campaña de acercamiento a Estados Unidos de nuevo, estamos en un punto en el que trabajamos de cerca en muchos temas relevantes para la región.
Pondría también, como algo relevante, el retomar un rol de liderazgo en procesos regionales. Ahorita hay un grupo que estamos facilitando, un grupo de líderes regionales que están trabajando en el tema de integración y seguridad y que pueden hacer una diferencia importante, porque estos temas no dependen solo de los gobiernos.
Otra cosa importante es la renovación de la facultad. Hemos tenido varios profesores nuevos y otra docena más que, en los próximos años, van a ingresar. Eso es muy importante para el futuro, porque las facultades son el tronco de este árbol y toma esfuerzo reclutar la facultad necesaria que, además, tenga la visión correcta de cuál es el rol de Incae en la región.
Dentro de ese proceso, ¿cuál es el Incae con el que quisiera contar al final de su gestión?
Me encantaría concluir con un 50% de mujeres en las aulas, más representación de grupos que no están representados en Incae, como indígenas guatemaltecos, peruanos o bolivianos, muy rara vez los vemos y los necesitamos. Es un tema que, personalmente, me importa mucho y requiere cosas especiales que estamos tratando de desarrollar.
¿Cosas especiales como cuáles?
Como identificarlos. Esos grupos sociales que, en algunos casos, son étnicos, en otros no, simplemente personas que viven en cierta geografía de nuestros países, no identifican los negocios como una opción a su desarrollo personal o comunitario. Es obvio que necesitan médicos, ingenieros, abogados, pero no se les hace obvio que necesitan empresarios.
En América Latina hay un divorcio profundo entre el mundo empresarial y la sociedad, intelectualmente hablando. Muchísima gente considera que los empresarios son enemigos en cierta forma. Incluso, muchos empresarios no creen que la sociedad sea su problema. Hay, por supuesto, excepciones. Hay empresarios extraordinarios que hacen maravillas y dedican una parte mayoritaria de su tiempo a temas sociales y hay gente, desde todos los aspectos de la vida, que entiende los negocios como una forma de aportar al desarrollo, pero la mayoría no lo ve así.
También hay un problema de preparación académica. Nosotros somos una escuela de posgrado. Para que un estudiante de una cierta región de un país nuestro venga a Incae, no solo se le tiene que ocurrir, también tiene que poder, tiene que superar los procesos de admisión. En la medida en que esas personas son las que menos niveles muestran, la calidad de la escolaridad que tienen, además, no es la mejor, entonces se encuentran en una enorme desventaja a la hora de acceder a estos programas.
En el gobierno anterior panameño y, a través de unos graduados incaístas, que trabajan en el BID, nos hemos acercado a las regiones afrocaribeñas de Honduras y a las regiones indígenas en Panamá, buscando candidatos. Ha sido difícil. Incluso, con la intención específica de buscarlos, ha sido difícil identificarlos.
Me encantaría ver un programa de MBA renovado. Creo que tenemos un enorme potencial de renovación metodológica. Incae siempre ha hecho investigación, pero en lo que somos extraordinarios es en la capacidad metodológica, en cómo hacemos que los estudiantes aprendan, que es diferente. En Incae no enseñamos, aquí los estudiantes aprenden. Esta es una escuela de aprender haciendo.
Es una escuela que se parece mucho más a un campo de entrenamiento militar que a una universidad. Aquí los profesores no vienen da dar clases. Aquí los estudiantes se preparan dos o tres veces al día, preparan casos, preparan simulaciones y van al aula a exponer sus ideas, a defenderlas, a debatirlas entre ellos. El profesor es un moderador, un facilitador.
Lo que nosotros sabemos es qué es lo que tienen que aprender y qué hay que hacer para que aprendan. Ese potencial de innovación metodológica que decía, quisiera ver en un programa de MBA nuevo. Estamos en proceso de hacerlo, pero no es fácil.
Me gustaría ver una generación joven, tomando una relación más cercana con Incae. Creo que lo vamos logrando. Los graduados más jóvenes de Incae se nos están acercando más.
Los líderes del futuro
¿Cuál cree que es el papel de Incae como ente de enseñanza en el futuro?
Debe seguir siendo una fuente de líderes, de todo tipo; obviamente, más que nada empresariales, pero con esa visión de la importancia de su responsabilidad individual en la sociedad, no me refiero a responsabilidad corporativa, sino a su responsabilidad como individuo.
Si nosotros innovamos aquí, podríamos ayudar a toda esa innovación más grande, pero necesitamos comenzar aquí. Hay cosas en el desarrollo de líderes que nosotros hacemos y que son todavía innovadoras, en función de lo que pasa en la región y eso es algo en lo que siempre podemos contribuir.
¿Cuáles son los desafíos de Incae para el futuro?
La educación de negocios, en el mundo, se está consolidando. Las escuelas grandes, que producen conocimiento, que tienen marca, que tienen una oferta distintiva, a esas escuelas, no solo les está yendo bien, sino que están creciendo.
Estudios del 2008 encontraron que 15 escuelas de negocios, de las mejores de Estados Unidos, habían visto aumentar sus aplicaciones de MBA de tiempo completo. Todos los demás habían visto disminuir sus números. Hay un proceso de consolidación importante. En ese mundo, Incae solo va a sobrevivir, como lo que pretende ser, como una escuela de los mejores líderes. Si es capaz de competir a nivel global, como la mejor escuela latinoamericana, que yo creo que somos: la mejor escuela en particular para líderes que tienen la visión regional, que tienen como visión ser gerentes generales, liderar una organización.
A menos que seamos globalmente competitivos, no vamos a sobrevivir. En realidad, ya lo somos, pero tenemos que consolidarlo y tenemos que crecer porque, de lo contrario, no vamos a tener la masa crítica de facultad para tener ese impacto.
